(2)開除：唯有部屬的道德、品格確實出現不容置疑的重大缺失時，才能夠以當場開除作為處罰的手段。否則，必須是在合理的指導、谘詢和告誡都宣告無效之後，才將部屬開除。名將麥克阿瑟對於自己的領導責任，就曾自問：“對於確實不勝任的部屬，我有沒有道德勇氣把他們開除、調職？”
健康的態度與方法
領導者要能接受部屬誠實的過失。所有的人都能從錯誤中學到經驗教訓——除非是主管自己建立起無法容忍任何過失的氣氛。
曾任IBM主管的湯瑪斯·華森二世的一則故事最能說明這一點。IBM因為一名部屬的過失，損失了1000萬美元。這名部屬內疚之餘，立刻遞上辭呈，但是被華森斷然拒絕。他說，“你想都別想！我在你身上花了1000萬美元的教育費，你以為我這時候會這樣讓你走嗎？”
這就是主管人員應有的健康的態度。隻要部屬能夠從錯誤中學習，不要再發生同樣的過失，那麼領導者容忍誠實的過失就是得而不是失。
(2)開除：唯有部屬的道德、品格確實出現不容置疑的重大缺失時，才能夠以當場開除作為處罰的手段。否則，必須是在合理的指導、谘詢和告誡都宣告無效之後，才將部屬開除。名將麥克阿瑟對於自己的領導責任，就曾自問：“對於確實不勝任的部屬，我有沒有道德勇氣把他們開除、調職？”
健康的態度與方法
領導者要能接受部屬誠實的過失。所有的人都能從錯誤中學到經驗教訓——除非是主管自己建立起無法容忍任何過失的氣氛。
曾任IBM主管的湯瑪斯·華森二世的一則故事最能說明這一點。IBM因為一名部屬的過失，損失了1000萬美元。這名部屬內疚之餘，立刻遞上辭呈，但是被華森斷然拒絕。他說，“你想都別想！我在你身上花了1000萬美元的教育費，你以為我這時候會這樣讓你走嗎？”
這就是主管人員應有的健康的態度。隻要部屬能夠從錯誤中學習，不要再發生同樣的過失，那麼領導者容忍誠實的過失就是得而不是失。