第一章 唱“紅臉”，在製度外管人
在企業裏，製度不是萬能的。人事任免、工資待遇等基本製度，隻能解決管理中出現的常態問題，在實際的管人過程中作用有限，因而管理者要有自己獨特的一套方法，能夠在製度以外管理好自己的人。“紅臉”管人，作為一種實用的管人手段，無疑能夠幫助管理者實現“人心化管理”，牢牢抓住下屬的心。
一、唱“紅臉”，在製度外管人
在中國傳統戲曲中，正麵人物通常都勾畫紅色臉譜，他們智勇雙全、有情有義，集多種優點於一身，漸漸地“紅臉”成了友善和寬容的代名詞。生活中，愛唱“紅臉”的人總是能夠靈活巧妙地化解矛盾，贏得別人的信任和愛戴。企業的管理者要學會唱“紅臉”，用靈活多變的手腕解決問題、處理人事關係，把那些無法用條文束縛住的人心牢牢掌控在自己的手裏。古人雲：“士為知己者死。”領導者如果能夠禮賢下士，切實為員工著想，員工便會為企業肝腦塗地、在所不惜。
什麼是製度外管人
製度外管人，就是靠領導的個人魅力和管理手腕來處理那些製度管不到、管不了的問題，在員工遵守製度、保證正常工作的基礎上，盡量讓他們工作得更積極、更高效、更保質保量。
傳統的管理者大多用高壓的方式領導和管理下屬，認為當領導的就要對下屬吆五喝六，指揮周圍的人，否則就會失去威信。隨著時代的進步，這種高壓式的管理方式已漸漸沒有了市場，取而代之的是更為人性化的管理方式。製度外管人，就是領導充分尊重員工的人格，肯定員工的價值，遏製員工人性中懶惰消極的一麵，激發其積極主動的一麵。
士光敏夫使東芝企業獲得成功的秘訣就是“愛員工”，他在70多歲高齡時，走遍了東芝在全國的各個公司、企業，有時甚至乘夜間火車親臨企業現場視察，即使是星期天，他也會到工廠轉轉，與保衛人員和值班人員親切交談，和職工建立深厚的感情。士光敏夫曾經說過：“我非常喜歡和我的職工交往，無論是哪種人，我都喜歡和他們交談，因為從中我可以聽到許多創新性的建議，獲得巨大收益。”
有一次，士光敏夫在前往東芝姬路工廠的途中，遇上傾盆大雨。他趕到工廠後，不打雨傘和站在雨中的職工們談話，激勵他們並反複地講述“人是最寶貴”的道理。職工們很感動，他們把士光敏夫圍住，認真傾聽他的每一句話。講完話，士光敏夫的身上早已濕透，當他要乘車離去時，激動的女工們一下子把他的車圍住，她們一邊拍車窗一邊高喊：“社長，當心別感冒，保重好身體！你放心吧，我們一定拚命工作！”麵對這一切，士光敏夫熱淚滿麵，在今後的工作中，更加熱愛自己的員工了。
這就是一種看得見、摸不著的“管人之道”，它讓員工在製度之外得到了人性化的尊重，感受到企業的管理者是發自內心地愛護自己。
領導者不是“公司警察”，不能監視和控製員工，而是要努力在管理者與被管理者之間建立一種和諧、信任和共同發展的夥伴關係，讓員工心甘情願為企業盡心竭力。
企業製定的人員招聘製度、培訓製度、薪金製度和福利製度等，可以滿足“崗位上有人”、“人在崗位上做事”這兩個最低標準。製度外管人，則可以把這兩個標準提到更高的層次：誰能把這份工作做得更好；誰有更大的潛力可以發揮；如何讓人更積極地工作；如何讓人才長久地為企業效力，等等。這些識人、育人、用人和留人的難題，光靠製度是解決不了的，需要領導在製度外運用手腕來解決。
以智取人、以情動人、以禮相待、以仁悅人、賞罰有信……這些策略和手段的靈活運用，構成了製度外管人的豐富內涵。想當好一個“紅臉”領導，你就要學會靈活運用它們。
一個老練的管理者麵對管理中遇到的問題時，或者軟處理，或者冷處理，或者迂回處理，或者間接處理，或者部分處理……總之，他能夠充分利用製度，又能靈活運用各種非製度的手段，把下屬管理得心服口服，願為之肝腦塗地。這才是真正的長袖善舞。
製度外管人的效果
中國曆史上，很多開國皇帝都把重要的製度刻在石碑上以警醒世人，例如，宋太祖在大殿上立有“此殿不得以南人為相”的石碑，明太祖則在宮門立了“內臣不得幹預政事，預者斬”的鐵碑。製度雖然定下了，可實際情況並非如此，宋朝南人為相不止一位，明朝的宦官幹政之甚更是史無前例。可見，管理者板起臉來照本宣科地念製度達到不了目的。相反，在製度外管人，扮演“紅臉”領導，更能管住下屬的心。
左洪君是湖南美佳製革有限公司的老板，他成功地將一個十幾個人的小廠在三年內經營成一個享譽全國的大企業。左洪君信奉“三不”原則：“不擺排場；不求全責備；不亂發脾氣。”他通過自己做的每一件事，自己每一天的工作態度，使員工們相信，老板是自己人，老板是員工值得信賴的人。
在美佳製革有限公司裏，沒有複雜的監管體製，沒有苛刻的職員檢查和複查，更沒有等級森嚴的上下級關係，所有的管理都模糊淡化，被無形的企業文化所替代。員工們從心底裏確信，自己不是在為老板工作，而是在為自己工作，老板不過是職工中的一員，隻是比大家更辛苦一些罷了。
左洪君尊重企業裏的每一個人，上至高層管理者，下至搞清潔的女工、看門的門衛；他的辦公室始終大門敞開，找他辦事的人任何時候都可以直出直入。基層職工向他反映問題，左洪君不僅不反感，反而比對待中層幹部更親熱，噓寒問暖、耐心傾聽，並且他從不隔著桌子與來訪者談話，而是像對待老朋友一樣與其坐在沙發上促膝談心。
這就是一位“紅臉”領導的真實寫照。左洪君平易近人、和藹可親，得到了員工的普遍認同，所以企業員工上下一心，自發自願地努力工作。就是在公司遇到材料價格上漲、成品受進口產品打壓的艱難時刻，也沒有職工棄公司而走，而是積極主動地參與到公司的恢複當中，不計報酬地為公司加班加點地工作。
想帶出這樣的隊伍，光靠製度硬性捆綁和規定是不行的。領導者必須掌握唱“紅臉”的方法，從尊重員工的人格、重視他們的尊嚴出發，在製度外管人。
關心、愛護員工是“紅臉”領導必須注意的。隻有這樣，下屬與老板之間的心才會貼得更緊，對工作會更加熱愛。其實這就是一種感情投資，中國民諺裏就有“投之以桃，報之以李”、“你敬我一尺，我敬你一丈”等說法，“紅臉”領導可以借鑒此道，把人情當作雄厚的資本來運用。
2004年2月25日，《財富》雜誌評出全世界10家最受尊敬的公司，聯邦快遞高居第一。一家公司的成功並被人尊敬，確實有它的理由，很多人認為聯邦快遞的成功是因為它有很多的飛機，有龐大的網絡。這些東西有錢都可以買到，並不是公司主要的競爭核心。聯邦快遞為什麼比競爭對手強，“以人為本”的公司文化，一種平等的理念，才是最主要的原因。
“以人為本”首先就是要有一種平等的理念，尊重每一個員工。其實大家都是平等的，隻是工作的性質不一樣，行使的權力不一樣，不代表誰就比誰特別能幹、特別強。
其實，不僅是聯邦快遞，幾乎所有的著名企業都把“平等理念”作為企業文化中不可缺少的一部分。微軟作為一個企業，已經取得了他們所能取得的所有成就、榮譽、利益，但微軟從來沒有停滯，永遠能夠吸引最優秀的人才。微軟之所以如此吸引人才，不隻是因為它的名氣和優厚的待遇，更重要的是微軟內部那種“所有人絕對平等”的企業文化。在微軟公司裏，每一位員工(包括剛剛進公司的大學生)都有一間約11平方米的辦公室，裏麵的設施完全相同，比爾·蓋茨本人也不例外。為了確保每一個辦公室都擁有一個朝外的窗戶，公司有意把辦公樓設計成“星形”布局。他們的停車場也沒有領導者和普通員工的區別，所有人都可以把車停在任何一個車位，誰都沒有特權。