如果一支軍隊能夠攻城略地、百戰不殆，它最大的特征就是人和。一個優秀的企業團隊同樣如此，強大的凝聚力來自於平等！
“平等”的觀念就是“紅臉”領導在製度之外所信奉的信條，早就被中國古代的政治家活學活用，劉邦的“信而愛人”，唐太宗的“以誠信天下”，都是聽起來動人、用起來靈驗的管理理念。今天的企業管理者要多從員工的思想裏汲取養分。每個員工都需要上司的尊重、信任和理解，如果上司能夠明白這一點，並且身體力行，那麼企業就會出現親切、和諧、融洽的氣氛，就能減少不必要的內耗，凝聚力和向心力就會大大增加。
需要指出的是，唱“紅臉”需要持之以恒，不能隻做做表麵文章，保持三分鍾熱度。如果僅在需要員工奉獻的時候才臨時抱佛腳，或者希望下屬永遠感恩戴德，那就大錯特錯了。
多數的情感投資需要較長的時期才能結出果實，畢竟人與人之間的理解與信賴需要一個過程。“人非草木，孰能無情”、“精誠所至，金石為開”，隻要功夫到，下屬總會勤於工作。
感情是聯係人際關係不可缺少的紐帶，存在於領導與員工之間，這種感情是相互影響的。以心換心，以情動情，領導理解、尊重、信任和關心員工，員工自然會理解、尊重、信任、支持領導。
二、“紅臉”上司推崇“Y理論”
在管理學上，“X理論”和“Y理論”是兩種截然相反的管理理念，前者認為員工都是消極懶惰的，所以不能給他們好臉色，要製定嚴格的製度來管束他們；而後者認為員工都是積極勤奮的，不能把他們當成製度控製下的機器，而是要人性化、人道地對待。“紅臉”領導推崇的是後者。
有那麼一條“總經理花招定律”：“如果你會耍花招，你就會被人們誇獎為精明、能幹、有水平；如果你什麼都不幹，董事會就會換一個會耍花招的總經理。”遵循Y理論的“紅臉”領導們就要學會“耍花招”，不是耍給董事會看，而是耍給員工們看。任憑員工們身上有多少人性的弱點、缺點、劣根性……都逃不出“紅臉”領導花招的管轄範圍，來一個對付一個，讓壞的都變成好的，讓好的好上加好。
“X理論”和“Y理論”
以往的企業管理者都認為員工本性懶惰、逃避責任，隻有少數人才能克服這樣的劣根性，成為一個有雄心壯誌的人，絕大多數人必須用“胡蘿卜+大棒”進行威逼利誘才會為完成既定任務而努力。所以，他們製定嚴格的製度，對員工發號施令，不帶任何感情色彩，幾乎把管理變成了一種用金錢收買勞動力的純粹交易。但是，這種基於“人性本惡”觀點之上製定出來的管理方式常常失效，員工的不滿日益顯露出來，甚至采用各種不同的形式怠工、逃避或表示抗議。
針對這種現象，美國學者道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor)在20世紀60年代提出了“X理論”和“Y理論”。“X理論”是傳統的管理理念，它認定員工是消極的，認為：
1員工天生不喜歡工作，隻要可能，他們就會逃避工作；
2由於員工不喜歡工作，因此必須采取強製措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標；
3員工隻要有可能就會逃避責任，安於現狀；
4大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯誌。
在“Ｘ理論”中，管理者隻關心如何提高勞動生產率、完成任務，他們利用職權發號施令使員工服從，而不考慮在情感上和道義上給予尊重；他們強調嚴密的組織，製訂具體的規範和工作製度。這樣做，幾乎就是以金錢報酬來收買員工的效力和服從。
與“X理論”相對，“Y理論”肯定員工的積極性。“Y理論”認為：
1員工視工作如休息、娛樂一般自然；
2如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控製，以完成任務；
3一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；
4絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。
在“Ｙ理論”的假設下，管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出員工的潛力，並使員工在為實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標，此時的管理者已不是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給員工以支持和幫助。
根據“Ｙ理論”，對員工的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓員工擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要。管理製度上，管理者要給予員工更多的自主權，實行自我控製，讓員工參與管理和決策，並共同分享權利。
Y理論的管理方法是用說服替代了命令，人本主義心理學家對此極力推崇，甚至連馬斯洛也成了Y理論的熱情擁護者。
“紅臉”上司推崇“Y理論”
X理論的擁護者們強調用製度遏製員工的劣根性，而Y理論的擁護者們則強調尊重人格，調動員工的積極性。與本書的觀點相結合，X理論代表的是“製度內管人”，而Y理論則代表著“製度外管人”。要做一個“紅臉”上司，就要向Y理論方向靠攏，相信並肯定員工的良性品格，調動他們潛在的能力，把他們當成可塑之才來鍛煉。
當然，Y理論裏設定的員工是一個理想模型。現實情況裏，員工的素質各不相同，有的人富於主動性、責任感和創造才能，有的人則沒有這些品質；他們的工作內容也各不相同，有的是單調重複性勞動，有的是豐富新奇的、富有創造性的勞動。這就對管理者提出了更高的要求：要知人善任。
莫爾斯（JMorse）和洛希（JWLorsch）兩位學者於1970年提出了超Y理論，給管理者提供了借鑒。超Y理論的假設是：其基本觀點是：
1人們帶著許多不同的需要和動機加入組織，但最主要的是實現其勝任感；
2由於人們的勝任感有不同的滿足方法，所以對管理要求也不同，有人適用“X理論”管理方式，有人適用“Y理論”管理方式；
3組織結構、管理層次、職工培訓、工作分配、工資報酬和控製水平等都要隨著工作性質、工作目標及人員素質等因素而定，才能提高績效；
4一個目標達成時，就會產生新的更高的目標，然後進行新的組合，以提高工作效率。
簡單地說，超“Y理論”認為對人性的認識要因人而異，人和人不同。它是一種主張權宜應變的經營管理理論。實質上是要求將工作、組織、個人、環境等因素作最佳的配合。“紅臉”上司要積極借鑒這個理論，掌握識人善任的本領。
人都有積極的因素，如自尊；也有消極的因素，如享受。“紅臉”領導利用Y理論進行管理，就是對人性特質的再培育、激發和利用，充分發揮人性的積極作用，剔除人性的消極作用，就是應用人性哲學思想教育員工學會做人，做一個積極的人。“紅臉”領導要“把人當人看”，管理者對員工的人性表現出極大的尊重。