第六章 “紅臉”留人：澆樹澆根，留人留心
企業的製度再完備，也無法用條條框框拴住人才的心，領導者需要竭盡所能，讓人才安心留下來為自己做事。留住人才已成為企業老總們最為關注和頭疼的問題。不管是事業留人、待遇留人、文化留人，說到底都是人心留人，而這正是“紅臉領導”留人的高明之處。
第28招：誠心留人，待遇留人
一家國際谘詢公司對全球200家成長最快的公司進行了跟蹤調查，其中有這樣一個題目：讓老總們夜不成眠的事情是什麼？調查結果顯示，排在第一位的是“如何吸引高素質的人才”，緊隨其後的就是“如何留住關鍵的員工”。
那麼如何能夠留住人才呢？無非是抓住“誠心”和“待遇”這兩點。下麵我們就具體看一下：
求賢若渴的態度
管理者要發自內心地讓人才明白你“求賢若渴”的心情，讓人才明白他們在你心目中的位置無人能取代。劉備三顧茅廬清諸葛亮的故事堪稱領導誠心實意請人才的典範。
東漢末年，群雄逐鹿，劉備一心想延攬人才，複興漢室。當時流傳著一句話：“臥龍、鳳雛得一可得天下。”於是，劉備帶上關羽和張飛兩個結拜兄弟，不辭辛苦前往隆中請諸葛亮出山幫他主持大局。不料，家中的小童子說：“先生出門了，不知道什麼時候回來。”性急的張飛轉身要走，劉備卻執意要等，直到確定等不到，才悻悻而回。過了幾天，劉關張三兄弟第二次到了諸葛亮家。可是諸葛亮又不在。劉備無奈，隻好寫下留言表達自己對諸葛亮的敬仰，告辭而歸。兩次撲空使得兩個結拜兄弟都不耐煩了，但是劉備決定第三次去隆中！這一次，距離諸葛亮的草廬還有半裏地，劉備就下馬步行，以示對孔明的尊重。諸葛亮終於在家了，可他偏偏在睡覺。劉備和兩個兄弟就安靜地站在屋門之外等候，直到諸葛亮醒來。劉備的真心實意徹底把這位“躬耕於南陽”的世外高人打動了，從此開始了“鞠躬盡瘁死而後已”的操勞。
劉備的故事有了現代翻版。為了聚攏一批微波爐行業的專家、行家，總裁梁慶德五次親自前往上海，用真誠感動了上海無線電十八廠的幾位工程師加盟格蘭仕，而且在工作中，梁慶德對他們的態度是“疑人不用，用人不疑”。比如現在的副總裁陸榮發一到格蘭仕，梁慶德就責成他全權負責引進一條價值1000多萬美元的生產線。信任凝聚了格蘭仕管理層的戰鬥力，帶出了一支兩萬多人同心同德、衝鋒陷陣的堅強隊伍。
如果說這兩位總裁是在百忙之中抽出時間前往“茅廬”，比爾·蓋茨是連“茅廬”都給搬了過來。
比爾·蓋茨發現了加州矽穀的兩位計算機奇才：格雷和貝爾，於是千方百計地說服他們到微軟工作。他們終於點頭同意，但是又不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。對此，比爾·蓋茨的態度就是：“這好辦，在矽穀專門為你們建立一個研究院。”
據說，微軟股價最高時，隻有8個國家的國民生產總值能超過微軟公司。當時有人問比爾·蓋茨成功的關鍵是什麼。他總是這樣回答：“我又請了比我更優秀的人來加入到微軟。為了人才，微軟可以說是不惜一切代價。”
我們不能消極地認為這是“收買人心”，用待遇留人是一條非常有效的管理手段。在第二章我們就曾寫到，“紅臉”管理者最忌“開空頭支票”，空手套白狼。所以，用看得見摸得著的待遇留住人才，既證明領導的誠意，也說明了企業的雄厚實力。人才選擇留下是明智之舉。
一般來說，成功的企業都有一套很成功的薪酬製度。在漢高公司，下屬的工資都是依據他們的工作表現而定，論功行賞。漢高認為，一個公平的薪酬製度是評價人員的先決條件，工作表現和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實行金錢鼓勵的同時，漢高公司還根據下屬工作的具體表現提供各種福利，如下屬住宅、膳食補助金、聖誕節獎金、信用磁卡等。實踐充分證明，合理的薪金分配是調動下屬積極性、留住下屬的關鍵。
反觀國內的很多企業，因為分配不合理招致失敗的例子層出不窮，一套讓下屬不滿意的薪酬製度甚至還可以毀掉一個規模化的企業。巨人集團老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份製，但我一人的股份就占了90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開了公司……”。“巨人”倒下了，他留給我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。
聯想集團在一次股權改革時，將中科院送的35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創業時期有特殊貢獻的下屬，20%以時間為限分配給了1984年以後較早進入公司的下屬，45%根據作出貢獻的大小分配給以後有特殊貢獻的下屬，不但照顧了老同誌，兼顧了企業未來的發展，更重要的是留住了“聯想”的高水平人員。
人是企業發展的源動力，合理的利潤分割可以提高他們的工作熱情和積極性。當然，管理者決定下屬的工資水平時也必須考慮市場因素。真正的競爭是獲取一種稀缺的、寶貴的財富以產生最好的結果。真正的競爭必須擁有最好的下屬隊伍，並且根據其貢獻程度給予最合理的報酬。因此，應將報酬與個人業績聯係起來。要盡量使報酬支付的形式簡單化。你將事情弄得越複雜，越容易導致更多的爭議和不滿。
現在企業很流行這樣一個觀點：用感情穩心，用報酬挽身，用事業留人。感情和事業更多的是一種主觀因素，隻有報酬才是實實在在客觀的東西，能用數字表現出來，不得不承認的是，很多員工常常會因為薪酬的高低而忽略了其他兩方麵的因素。管理者如果能合理利用這一點，何愁留不住優秀下屬呢？
開誠布公，不打“白條”
互聯網上流傳著網民總結出來的“中國十大謊言”，名列第四位的是：“老板說：‘我不會忘了你的貢獻。’”主貼在論壇發出之後，得到了網蟲們的強烈呼應，可見，開空頭支票的老板不在少數。
很多管理者習慣在吸引人才的時候一味介紹待遇、福利、提升機會等好的一麵，卻避而不談壓力、加班等敏感字眼，這就讓人才對組織產生了一種理想主義的虛假期望。可是過了一段時間之後，工作和組織中的種種缺陷暴露出來，就讓人才產生了失望甚至被騙的感覺，進而產生離開的念頭。這就在一個側麵提醒管理者，“空手套白狼”的招數會極大挫傷下屬的積極性，嚴重的可能導致他們離開。所以，想留住人才，就需要真心實意，開誠布公，敢於自爆缺點，把“醜話”說在前麵。
有一位人事部的經理說，她在試圖留住一個真正的人才時，總會先給他描述一幅暗淡的畫麵，比方說，告訴他每天需要工作10～12小時；很多事情處理起來會很枯燥；需要臨時加班或者出差；時常需要麵對巨大壓力，等等。有些人就此被嚇住了。“但是留下來的人卻忠心耿耿，願意做工作中的任何事情。”可見，與人才坦誠相見，能讓他們更好地麵對工作和其中的不利因素，這樣，公司裏就會減少意料之外的辭職，保持團隊的穩定性。“待遇留人”不是老生常談的雞肋話題，沒有待遇這個基礎性的東西，大多數人才遲早都會一個接一個地走掉。企業老板的戲園子裏，“紅臉”不能光靠紅嘴白牙幹唱，還得奉送茶水和瓜子、花生等小食品。
在人事管理中，有一個著名的“海潮效應”：海水是因為天體的引力而湧起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮。海潮效應說明的是，一個單位的待遇越好，就越能夠吸引人才；待遇越差，就難以吸引人才；沒有待遇，當然就不會有人才上門。
合理的待遇是對人才價值的認可，對人才的實實在在的尊重，能充分調動人才的積極性，同時，也能讓他們沒有後顧之憂，全心全意地做好本職工作，為企業創造財富。
1996年，華為在開發上投入了1億多元資金，年終結算後發現還節約了幾千萬。老總任正非知道後說了一句話：“不許留下，全部用完！”開發部最後隻好將開發設備全部更新了一遍，換成了最好的。任正非甚至提出“不敢花錢的幹部不是好幹部”、“花不了的要扣工資”等理念。華為的員工出差都有很高的出差補助，交通費、住宿費、通信費等都實報實銷。據說，在華為公司幹上5年的中層幹部就有能力買艘遊艇，華為早期那些持有股票的員工一年分紅就是十幾萬元。良好的待遇換來的是員工的忘我工作，換來華為的高速發展。
按照心理學家馬斯洛的理論，人有五個層次的需求，第一個層次是生存的需求，第二個層次是安全的需求，第三個層次是社交的需求，第四個層次是尊重的需求，第五個層次是自我實現的需求。這五個層次的關係是，前麵的是後麵的基礎，也就是說，人隻有在能夠生存、保證生命安全的情況下，才能夠努力工作，得到自我實現的需求。
人是需要精神的，但精神不能變成糧食。假如一個軍隊全都餓死了，還打什麼仗？同樣，企業連工資都發不出，如何吸引人才、如何讓人才努力工作？
明朝崇禎皇帝就是吃了“摳門”的虧。李自成的起義軍兵臨城下，他甚至舍不得花100萬兩白銀來調動部隊，結果李自成輕輕鬆鬆進了北京，給明王朝畫上了句號。崇禎不是沒有錢，他是舍不得給下屬花錢，他的後宮裏藏著白銀3700萬兩，還有大量的黃金珠寶，他卻不願意拿出來調動軍隊，隻得落得懸屍景山的下場。
“舍不得孩子套不住狼”，要做一個好的“紅臉”領導就要時刻銘記這個通俗的道理。隻有舍得拿出良好的待遇，才能夠吸引人才、留住人才，才能夠做到人盡其才，才盡其能，才能保證企業的生存與發展，才能創造更多的財富。
當年張瑞敏剛到海爾的時候，首先就是私人借錢給員工補發拖欠了幾個月的工資。到了春節，又借錢給每個職工發了25公斤的帶魚。在找幾個村長借錢時，村長們說：“你喝一杯酒我借你一萬塊錢。”為了給職工盡可能地多發一點兒福利待遇，於是張瑞敏就硬著頭皮喝，喝著喝著就趴在桌子底下了。
作為一個企業家，不能要求下屬是隻知道奉獻而不索取的聖人。想讓馬兒跑得快，就得給馬兒吃草，必要的時候還要加餐、吃營養品。
佳美口腔醫療管理集團剛誕生的時候，很長時間內一直受到醫生數量的限製。擁有醫生才能擁有未來，才能在競爭中立於不敗之地，這一點老總劉佳比任何人都清楚。“開始的四五年裏，找一個口腔醫生非常難，把一年的工資一次性付清也不能吸引一個醫生，他們非常挑剔。”劉佳回憶當時的艱難，也不免搖搖頭：“他們總是擔心民營診所做到一半就會倒閉。最後我不得不問，‘你想拿多少工資？’他們說兩倍。我把一年的雙倍工資一次性付清，第一批六個人就這樣留下來了。”
第29招：獎勵是必不可少的
馬戲表演中，馴獸師在台上指揮一群動物進行高難度動作之後，通常都會給表現好的動物喂點吃的，讓它們知道自己剛才的表現很好，而表現不好的就不給，意思是，你想要的話接下來就必須努力表現。如果把管理者看成馬戲裏的馴獸師，那麼管理者的下屬無疑就是表演的動物，獎勵就是能夠讓動物發揮更加出色的食物。
在企業裏，優厚的待遇可以在一段時期內留住人才，但是時間長了，他們的興奮勁兒一過，還是會產生倦怠，要是其他企業在這個時候用更好的待遇挖他們，說不定就跟著跑了。所以，適當的獎勵是必需的。獎勵又分好幾種類型，領導者可以根據具體情況自行安排。恰當運用這些獎勵方法，可以留住人才的心，讓他們踏踏實實為企業效力。
金錢獎勵
重賞有功之臣是最基本、最古老的一種“收買”人心方式。一些君主在用人時遵循“人才要給厚祿，大功要給厚賞”的原則。古代兵家“賞祿不厚則民不勸”，“禮賞不倦，則士爭死”，“重獎之下必有勇夫”等觀點都說明了重獎留人的作用。
“想要馬兒跑，就得讓馬兒多吃草”，胡雪岩就十分注意運用各種物質獎勵來激發手下人的積極性。如過年這天，準備給藥店的店員分發壓歲錢，雖然經理說從來沒有分壓歲錢的慣例，但胡雪岩卻不以為然。他說：“職工一年辛苦下來，過年分點壓歲錢高興高興，有啥不好，過去沒有慣例，我們可以做起來。”
胡雪岩還采取了入股合夥的方式，讓夥計成為股東，也做做老板。對於沒有本錢的夥計，隻要工作有貢獻，可以通過功勞入股，而且，這種“功勞股”是永久性的，一直可以拿到本人去世。為了打響“胡慶餘堂”的牌子，胡雪岩不惜重金從全國各地請來著名的中醫，讓他們一起收集研究古代驗方。對這些中醫，胡雪岩待為上賓，從不限製他們的研究時間和資金。一旦他們為藥店研製出一種新藥，也會給予他們“功勞股”的獎勵。
在這種氛圍下，沒有任何人願意離開胡雪岩，離開胡慶餘堂，都十分願意為胡雪岩效勞。有一次，“胡慶餘堂”對麵的商店失火，火勢迅速蔓延，眼看就要撲向“胡慶餘堂”門前的兩塊金字招牌。一個叫孫永康的夥計毫不猶豫地衝進火場搶出招牌，他頭發、眉毛都讓火給燒掉了。
精神獎勵
金錢獎勵顯得直接、實惠，但是有一個非常明顯的弊端：用同等數量的金錢不斷對同一個人進行激勵，它產生的效果會越來越小。
當下屬的月薪是1000元時，得到獎金500，他會覺得超乎想象、受寵若驚、絕對滿意；當他月薪是2000元時，得到獎金500，他會覺得超出預期、美滋滋的、比較滿意；當他月薪是3000元時，得到獎金500，他會覺得這是應得的、順理成章、還說得過去；但他月薪是5000元時，得到獎金500，他就會覺得少了點兒，難道老子就這麼不值錢嗎？可能不會發牢騷，但肯定不會很滿意；當他月薪是8000元時，他對待這500元的態度就會是：才給這麼點兒，你打發要飯花子啊！
這樣看來，金錢激勵隻能治標，難以治本，那就需要領導者從精神層麵給下屬打一針強心劑、吃一顆定心丸。
部隊裏有一項重要獎勵製度，那就是頒發獎章、勳章，這對於激發官兵的上進心和榮譽感，鼓舞士氣，鞏固和提高部隊戰鬥力具有重要作用，曆來受到各國軍隊的重視。獎章並不能帶來什麼物質利益，但它在軍隊中卻是至高無上的榮譽。拿破侖就說：“士兵不會為金錢而獻身，而會為勳章而舍命。”
給下屬獎勵，目的就是讓他們感念企業的好處、安心留在企業。那麼，除了給予物質上的刺激之外，還可以給一些用不掉、吃不掉、送不掉又扔不掉的東西，讓下屬持久地記住這個獎勵。這個物品會每天在他們眼前晃來晃去，提醒他們受過這樣一個獎勵，這樣，他們就會時刻意識到自己是這個團隊的一分子，即使動了離開的念頭，也於心不忍。
送禮物或給員工獎金的目的是什麼？最根本的目的其實並不是要給接受禮物的人帶來多大實用的價值，而是要讓收禮的人高興，讓他們知道你在肯定他們的成績，讓他們有繼續努力的勁頭，當然這個勁頭越持久越好。
有一名優秀的保險銷售員，已經連續多年獲得公司授予的年度銷售人員的稱號，也因此而捧回了一大堆獎杯與獎章，最後，他再也不參加公司的頒獎儀式了。有個聰明的經理注意到他的缺席，他便問道：“此人看重的是什麼呢？”後來他發現，那名銷售人員的生活重心是他的太太以及三個女兒。於是在第二年，公司請人給他們全家畫了一張像，以此作為獎勵，那名下屬對此是喜不自禁，再沒有缺席過公司的任何集體活動。
人不管做什麼，都不能忘記目的，管理者更是如此。獎勵員工是一件花樣很多，也很考驗匠心的活計，但目的隻有一個，留住他們的心。送給下屬一本精美的公司畫冊，再讓每位員工寫一句話，並簽上大名。這種花費很小卻意義重大的獎勵等於把整個企業都交到了下屬的手上，這麼“重”的禮物是領導加在他們身上的巨大砝碼，他們想走都走不掉。