麵子獎勵
人都是好麵子、講虛榮的，即使老板不給下屬加薪、升職，同樣有辦法留住人心，那就是公開表揚他們，讓他們有麵子。與前兩種獎勵方式比較起來，這個算是最“廉價”的，但卻是最具有效力的，它厲害在“公開”二字。這就是獎勵的技巧問題。
一位企業家說：“如果我看到一位員工工作傑出，我會很興奮，我會衝進大廳，讓所有的其他員工都看到這個人的成果，並且告訴他們這件工作的出色之處。”
著名的美國IBM公司獎賞業務人員時，常常租下整座體育場，使有功者在萬千員工麵前接受褒獎和讚揚。在隆重的表彰大會上，領獎者一上台，全場燈光熄滅，唯一留一束舞台追光隨著領獎人向前移動，大屏幕上還要打出他們的名字以及他們的巨幅頭像。隨著他們的出場，全場掌聲雷動。這比任何獎金都更容易吸引員工去爭功立業。經曆過這種場麵，受過如此殊榮的人誰還想離開呢？
美國一家紡織廠的老板想出了更有意思的表彰方式。老板原來準備給員工買些價錢較高的新式椅子放在工作台旁供休息用。後來他想了一個新花樣，規定如果任何人超過了每小時的生產定額，則在一個月裏他將“贏得”椅子。頒發椅子的方式也很奇特，工廠老板將椅子拿到辦公室，請贏得椅子的生產工人進來坐在椅子上，然後在大家的鼓掌聲中，老板將其推回車間。每次“頒獎”都是一次隆重而熱烈的儀式，椅子的贏家在大夥羨慕、欽佩的注視下，在熱烈、真誠的掌聲中被領導推到車間，這種榮譽成為一種巨大的吸引力，讓他難以忘懷，恨不得紮根在這個車間、這個工廠，永遠不離開。
第30招：勿忘幕後英雄
春秋時代，宋國與楚國交戰，決戰前夜，宋國大將華元犒賞三軍，分發許多羊肉給將士們分享。將士們吃著羊肉，一片歡騰，華元卻沒注意到駕馭戰車的士兵沒有吃到肉。一位副將提醒他，他卻不屑一顧地說：“駕車的吃什麼肉，不給！”禦者聽到了這些話，嘴上沒說什麼，心裏卻十分不滿。
第二天早晨，兩軍爆發激戰，華元在車上指揮作戰。兩軍都努力作戰，打得難分難解，華元看到楚軍的一大破綻，便果斷地下令：“禦者，把戰車開到敵人兵力薄弱的右邊，我要發起衝擊！”禦者卻背道而馳，把戰車開到了敵軍密集的地方，華元大驚：“你要幹什麼？”禦者回答：“昨天分肉吃是你說了算，但今天駕車可是歸我管。”禦者把戰車開到楚君最密集的地方，華元還沒弄明白怎麼回事就成了俘虜。
華先生敗就敗在沒有重視幕後英雄，失掉了民心。
每一個組織都會有一些幕後英雄，他們了解自己的工作，並且不求引人注目就能默默工作。但是通常情況下，他們的功勞會被一些喜歡製造事端、誇誇其談的人掩蓋住。如果管理者不能撥雲見日為幕後英雄討個說法，他們的努力就會不被人知，滿肚子委屈無法表達，久而久之也就想離開這個團隊了。
所以，勿忘幕後英雄，肯定他們，獎勵他們，是留住人心的最好辦法。
幕後英雄有以下幾個特點：很少曠工，在壓力之下仍然工作出色；一直按時完成高質量的工作；願在具體需要時再做一些努力；默默無聞，為人謙遜，除了出色完成工作外，別人幾乎感覺不到他們的存在；領導不在的時候他們照樣能安心工作，讓人放心；提供的答案多於提出的問題；經常改進工作方法；樂於幫助別人。
激勵幕後英雄，不僅能夠留住他們的心，還能對其他的員工產生激勵效果——領導連默不作聲的人都能給予肯定，對別人也會一視同仁的。
大漢中興皇帝光武帝劉秀打敗了王莽，收服了各路豪強，統一了天下。論功行賞的時候，功臣們吵得亂七八糟，隻有馮異不參與，一個人安穩地坐在大樹下一言不發。劉秀讚道，真是“大樹將軍”。於是劉秀就先封了馮異。封完以後，大家不吵了，因為發現連最默不作聲的人也得到了應有的賞賜，主公一定是把什麼都看在眼裏、記在心上了，再吵也沒有用。
第31招：給人才戴上“金手銬”
人都有一個奔頭、一個前途，員工也一樣。管理者的毛病在於隻顧了自己的前途，忘記了底下一幫人的未來還握在自己手裏，等到人走部門散的時候才後悔。
其實隻要稍稍進行一下換位思考，就很容易想到這一點。下屬們還是普通員工，職位不高，薪資也不高，安全感同樣缺乏，因為外麵還有一大堆人隨時可以進來取代他們，如果管理者不為他們規劃一條路，確定一個努力方向，他們怎麼可能安心工作呢？隻是那種朝不保夕的危機感或者漫無目標的空虛感就可以讓他們發瘋了。
明白了這個道理，就可以理解為什麼許三多在新兵訓練師違反了保密條令後，卻一反平時木訥的性格，鼓起勇氣去找史今，也就可以理解史今的一句“我保證你能摸到槍”對許三多起到了多大的鼓舞作用。
瑪琳·凱說：“留住好人才是公司成功的標誌。”那麼，除了用車子、房子、獎勵、榮譽、官職等留住人才之外，管理者還要為他們提供發展的平台與施展才華的舞台。如果人才的能力在其崗位上施展不出來，人才就會有想法。企業領導要按照他們的特長為他們提供更廣闊的發展平台和施展才華的舞台。用海信老總周厚健的說法，就是給人才戴上“金手銬”。
這句話有兩層意思：管理者作為公司的骨幹，首先要支撐起公司，讓公司有發展前途，這樣才能讓下屬不用擔心隨時可能被裁掉；第二層意思就是管理者作為下屬的職業導師，要注意幫助下屬成長，讓他們具備為自己掙前途的本事。
兩層意思中，第一層不言而喻。管理者本身也是員工，也需要為自己的前途努力，最好的方法必然是讓公司有前途。關鍵是第二層，這正是考驗管理者管理能力的地方。能否做個合格的“紅臉”領導，就看這一點。
從第二層意思上講，給下屬前途，最好的方法莫過於幫助下屬製定職業規劃。不要以為這是個華而不實的形式，一份好的職業規劃，甚至可以起到定心丸的作用，不但有利於企業人員穩定，還有利於企業效益增長，而且兩個作用還能相輔相成。
即使一個人有了穩定工作，他仍然重視著機會，因為機會就代表著提高。培訓、加薪、升職甚至一件很有挑戰性的工作，都會被員工看成是機會，也都會挑起他們躍躍欲試的心思。
說為下屬爭取機會也是留住下屬的方式，是因為這正符合了用感情穩心的理念。管理者這麼做，是很能收買人心的，因為這種做法體現的是他為下屬著想的心思。當下屬知道那個平時老是冷著一張臉的上司竟然如此幫助他們的時候，怎麼可能不感激管理者呢？
給下屬規劃未來
河南省鶴壁市自2003年起實施了“大學生村官”計劃，總共選拔了3批共1018名大學生村官。隻有8人因考入行政事業單位或外出另謀職業而退出。加上因不適應農村工作、群眾不認可而被淘汰的17人，總共隻有25人提前退出，人員穩定率達到了975%。能做到這一點，市領導用的就是“事業留人”。
起初，有些學生“村官”坦言：由於采用的是聘任製，不能納入事業編製管理，這多少讓這些渴望做出大事業的年輕“村官”感到前途渺茫。但是鶴壁市委領導努力為他們營造創業氛圍，提供相關服務，給他們找準致富項目，讓他們率先富起來，然後帶動其他農戶致富。有項目的村官很快就占到總人數的47％。大學生們有了自己的項目，看到了事業前景，很快就在農村落地生根了，每年產生的產值有2億多元。即使外麵給他們更好的待遇他們也不願走。
鶴壁市領導留住大學生的策略值得企業管理者借鑒。讓員工在企業有明確的發展方向，與企業一起成長，一起發展，既可增強企業的凝聚力，又可讓業務人員為自己有良好的發展前景而不願離開企業。
美國微軟公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因為公司的人力資源部製定有“職業階梯”文件，其中詳細列出員工進入公司開始，一級一級向上發展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的工作能力和經驗，包括相對應的薪金待遇，使員工在來到公司之初就對今後的職業發展心中有數，目標明確。
給下屬施展的舞台
海信是一家獨特的企業，在那裏很少發生高層人才的辭職和跳槽。有人問老總周厚健其中的秘訣，周厚健說：“給人才戴上一副‘金手銬’，用事業把他們留在這裏。”
1998年，海信擁有幾十位博士。這些高學曆的人才雖然享受著很好的待遇，但是仍免不了有種“壯誌難酬”、“大鵬展翅恨天低”的感覺。周厚健為了穩定軍心，看準了信息產業將成為時代主導的時機，成立了海信軟件公司，注冊資本1500萬。在這個軟件公司，博士們獲得了足夠的空間發揮才能，可以同微軟公司的研究者一樣放開手腳幹事業。後來的事實證明，“因人設事”的大膽舉動給周厚健帶來了成功，軟件公司後來更名為海信網絡科技有限公司，成為海信最具成長潛力的公司。在2001年的時候，它的營業額超過了1億元。
“紅臉”領導想留住人才，就要量才適用，是隻猴子就給他一棵樹抱著，是隻老虎就給他一座山守著，是隻蛟龍就給他一條江河翻騰，有十分才幹，就提供給他十二分舞台。
給下屬自主的選擇空間
興趣是最好的老師。如果下屬對自己的工作絲毫沒有興趣可言，或者在自己的崗位上再也享受不到成就感，他們就會厭倦。厭倦的結果，輕則影響工作效率，重則拍屁股走人。管理者必須了解下屬這種心理，讓他們選擇喜歡的、感興趣的工作去做。這樣才能留住他們的心。
某天，索尼董事長盛田昭夫聽到了一位員工的牢騷：“我是東京大學的高材生，進入索尼之前對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為‘課長’幹活。坦率地說，我那位‘課長’是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得‘課長’批準。我自己的一些小發明與改進，‘課長’不僅不支持，不解釋，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名‘課長’就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我當初居然要放棄了優厚的工作來到這種地方！我還是趁早走人算了。”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理製度的想法。
之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘製度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，領導還可以發現是哪些上司的部下頻頻“外流”，他們本身存在什麼問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個幹部職工都朝著“把自己最想幹的工作幹好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，也就沒人想要辭職了。
這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。在一個單位或部門內部，如果一個普通員工對自己正在從事的工作並不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻並不容易。許多人隻有在幹得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如願，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當員工們對自己的願望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑製，進而產生離開的念頭。
“紅臉”領導要做到用人所長，就不要擔心下屬對崗位挑三挑四，隻要他們能幹好，盡管讓他們去爭、去挑，讓有能力的員工找到自己滿意的崗位，才能有效防止人才外流。
某營銷部有一位經理工作極為出色，不斷打破銷售紀錄，可是他內心夢想的工作卻是該公司的電視部。從公司的角度考慮，他當然應該留在原部門，去繼續創造紀錄。但是他一心想要搞電視工作，如果其他公司滿足了他的要求，他很快就會離開這家公司。
麵對這個問題，公司領導想出了一個兩全的辦法，讓他同時插手兩項工作。如果他確實很優秀，那麼參與電視部的工作也不會影響他在原部門的工作；如果他在電視部表現不好碰了釘子，他仍舊可以回去搞銷售。果然，這位經理的願望得到了滿足，在兩個部門之間跑來跑去，雖然挺辛苦，卻樂此不疲。
給下屬一頂“官帽子”
官本位在國人骨子裏根深蒂固，業務人員想升主管，主管想當經理。所以對業績突出的人員“封爵”，可以滿足他們的虛榮，留住他們的心，比如：企業可以設立銷售精英、金牌銷售、銷售大王等稱號，鼓勵大家學習。當他們心思動搖想離開的時候，不妨給個頭銜穩住他份。
一家印刷公司有位技師，負責維修公司裏數十台打字機以及其他晝夜不停運轉的機器。他抱怨工作量太大，工作時間太長，工作又枯燥無味，所以提出離職。
公司老板看了技師的辭職信之後什麼都沒說，而是給他配了一間專門的辦公室，在門口掛上“維修科科長”的牌子。這麼一來，他就不再是普通技工，搖身一變而升為維修科科長了。他的能力被領導認可，還“升官”了，極大滿足了自尊心。他再沒提辭職的事情，需要做的事情還像以前一樣多而枯燥，而他卻幹勁兒十足。
第32招：情感留人，攻心為上
《三國演義》裏，曹操費了好大的勁兒，終於把徐庶弄進了曹營，可是他偏偏來了個一言不發，之後看著曹操出事還偷著樂，趁機顛兒了——因為他的心不在曹營，所以，跳“曹”是早晚的事兒。
下屬為什麼會跳槽？或者是對自己的待遇不滿意，或者是對自己的工作環境不滿意。不管是哪種情況，都歸結為一個原因：心動了。如果一個管理者能夠及時地了解下屬的心理需要，並且在合理的範圍內加以滿足，哪個人員願意冒著重新開始的風險跳來跳去呢？俗話說：“澆樹要澆根，留人要留心。”“紅臉”領導想留住人才，就得使用攻心術。尤其是在中國這個人情社會，感情留人是非常有效的。充分溝通，加強員工關係工作，增強員工對團隊的感情，是挽留員工的高級方式。
中國人對自己頂頭上司的期待大概可以分成四種：作之君、作之親、作之師、作之友。作為管理者，要統領一群平凡的人，完成非凡的事業，就必須像君主一樣把方向指正；作管理者要像關心親人一樣關心、愛護、幫助下屬，創造一個使下屬得以成長的大家庭環境；此外，管理者還要像老師一樣，告訴下屬做人、做事的道理，激勵下屬走向正途；最後，管理者還要像朋友一樣，推心置腹，與下屬交心，成為下屬的知心朋友。
四條之中，最後一種無疑是最難做到的，也是最需要付出感情的一條。但是不要忘記，世上無價的東西是人心，這是花多少錢都買不來的，卻有一種很簡單的方法便能得到，那就是以心換心。管理者與被管理者之間隻是職位不同，其本質都是一樣的，都是名打工者，因此隻要雙方都能用心去工作去溝通，相信彼此都會有對等的收獲，彼此工作都會很快樂。