第二章 晉商的管理製度 家長製：錯過了票號改組銀行的機會
所有權和總經理的經營權分離開來，雖然極為有利於經營和票號發展，但也存在一些弊端。最嚴重的是，在賦予總經理經營全權的同時，卻沒有建立嚴密而有效的監督機製。
作為票號所有者的東家，對總經理的約束僅僅依靠雙方所訂的合約和號規，而合約和號規並沒有什麼嚴格的責任製度。賠錢了或是做的不好，大不了就是辭退而已，這就是最嚴厲的懲罰了。所以晉商在經營上的風險，不能不說存在著一個很大的漏洞。
雖有擔保製度約束經營者，但那是以防萬一，平時對總經理的監督措施幾乎沒有。東家簽了合約，訂了號規，商定給總經理的頂身股後，便把票號的經營管理大權全部交給總經理了。票號經營的虧盈、人位的增減、項目的選定，都由總經理獨裁。總經理以下人員，都是總經理委任的辦事者，隻有聽命於總經理的義務，而沒有參與決策的權力。
總經理猶如一個封建家長，一般不會傾聽別人的建議，尤其是票號內夥計的建議更不會聽。即使夥計說的對，也不會聽，若聽了，不是證明總經理不如夥計嗎?就是東家，有什麼經營的想法，也隻能與總經理商議，否則，就違犯了東家不得幹預號事的慣例。
顯然，總經理全權負責製對東家特權的限製是嚴格和有效的，而對總經理充分放權的同時卻未能有效限權。尤其是從法規和實際上，完全剝奪了總經理以下夥計參與管理和決策的權力。這與現代公司製度相比，就是一種極大的弊病。
按說，對總經理最有效的監督是市場，賺不回來銀子，說什麼都不管用。撤莊、虧損的教訓，足以證明總經理經營的失誤，但那都是“馬後炮”，是事後諸葛亮，不能防患於未然。這樣的監督又有什麼意義呢?所以說很多時候，是拿一個人的運氣來賭商號的命運，代價實在是太大了。
20世紀初，國內眾多銀行的創辦給山西票號造成了強勁的壓力。近代五口通商伊始，外國銀行踏上了中國土地。眾多銀行及各省官銀號、官錢號紛紛開張，短短十幾年中，竟達四五十家之多。一個國家、一個地區在一定時期內市場上流通的貨幣不可能是無限量的，眾多銀行的建立就意謂著與山西票號爭利。1905年開戶的大清戶部銀行，成為山西票號最主要、也是最可怕的競爭敵手。
山西票號與新式銀行比較起來，在組織、管理上有相當明顯的缺陷。如戶部銀行為官商合辦，實行有限股份製，公開召集社會資金，因而起始資金就相當龐大，開辦資本為400萬兩，分4萬股，每股100兩。“無論官民人等，均準購買”。到1908年戶部銀行改為大清銀行，資本增為1000萬兩，為任何一家票號都望塵莫及。
“多財善賈”，資本的雄厚便是金融機構信譽的保證。這樣，不僅社會上大量閑散資金被吸收作為銀行股份，大批存款戶也轉向了大銀行。更讓山西票商叫苦不迭的是，新設立的銀行很多為官辦的，擁有倚勢壓人的特權，使票號喪失大量的業務。
更為重要的是票號的經營方式始終取信用放款形式的無限責任製，而相比之下，銀行的押款、擔保、取有限責任製形式，在時局動蕩，內外戰亂迭起的年代裏，則更為優越、可靠。
這時的形勢是：票號若不立即變革，必然將承擔更大風險，等於作蠶自縛，坐以待斃。
清末的經濟危機和外國侵略勢力的深入，社會有識之士對票號普遍有危機感，他們撰寫論文尺牘，在談形勢的變化和票號的危險，組織大銀行的必要。然而，就在這時代大變革的浪潮中，山西票號出於主觀、客觀的種種原因，沒有能把握住自身改革的曆史時機，最終走上了衰亡之路。