光緒二十九年(1903年)，身為北洋大臣的袁世凱曾邀山西票號加入天津官銀號，山西票號婉言拒絕。第二年(1904年)，戶部尚書鹿鍾霖奉諭組建大清戶部銀行，鹿為借助山西票號實力，主動邀請山西票號入股，並提出由票號出人幫助組建。但山西票號的個別主持者們看不清金融局勢的發展變化，擔心受製於官，對號權不利，卻不考慮組建銀行的重要意義；雖然北京分號的許多掌櫃躍躍欲試，但無總號指令便不能“輕舉妄動”，結果坐失機緣。
不久，戶部銀行改組為大清銀行，仍是官商合辦，本金高達1000萬兩，分行35處，遍布全國主要城鎮。大清銀行再次邀請山西票號參股，山西20餘家總號竟無一家響應!結果，山西票號始終未能參與國家銀行，失去了一次改組銀行的有機時機。
改組為銀行，這件關乎整個票業乃至晉人未來的大事，在這種缺乏活力的製度麵前，一次又一次被延誤。
讓我們分析一下製度的缺陷如何造成這樣的結局。上情可以下達，是這種製度的長處，可以保證總號對各分號的有效統轄，尤其是總經理的決策能夠貫徹執行；但是下情難以上達，卻是這種製度致命的弊病。
一家票號不是一個人的票號，如果不能夠集思廣益、集合眾人的智力、共謀發展，是難以真正“做大”和持久的。而下層在任何時候都是大多數，是最有發言權的，忽視了下層，實際上等於斷了根，上層也是不能生存的。
票號的下層就是分號和夥計，不僅人數上占了絕對的大多數，他們所做的業務幾乎是票號整個業務的全部。在總號直接做的業務量很小的情況下，分號的重要是不言而喻的。但分號隻有聽命總號的權力，而沒有參與重大決策甚至建議的權力。這樣，總號的決策者們，躲在晉中小縣城和山村中所作出來的決策，往往就和通都達邑甚至海外市場的變化相差很遠，有的甚至格格不入。
就說辦銀行，無論京都及各地分號怎樣籲請，總號的決策者們就是不為所動，奔走呼號者沒有決策權，到頭來隻是徒然。與其說這是人為之誤，不如說是製度之弊更為確切。
票號的管理者有一種錯覺，他們不認為進賬銀子的日益減少是由於票號本身的弊病所致，而錯誤地認為是承攬官款業務未做到家。因為票號的輝煌，幾乎全是官款的傑作。所以，這些決策者潛心盡力所為者，依舊在繼續結交官吏上，而不是研究金融市場的變化。他們深信，過去結交官吏可以包攬大宗官款業務，現在乃至將來永遠會這樣做。
他們認為此時的危機與“長毛作亂”一樣不久會過去，虧損甚至撤莊會隨著時局平穩而好轉和恢複。卻不知此一時彼一時，處於外國銀行和大清銀行的兩麵夾擊之中，票業已處於生死存亡的關鍵時刻，若不斷然變革，連補救的機會也沒有了。而他們隻憑已經過時的經驗，就想應對危局，後果就可想而知了。
辛亥革命後，大清銀行按照成例進行清理，但其他商辦、官商合辦的銀行都恢複營業，及早加入銀行股份的江浙商人就沒有遭受太大損失。山西票號坐失參與國家銀行的機會，實在是無可挽回的失誤。
自清政府倒台，北洋軍閥政府登台，曾執金融牛耳的山西票號在痛失變革圖存之機後，至1921年，日升昌、蔚字五聯號等20家票號總號倒閉、清理、改組，所在各地分號盡數撤銷，唯有喬家大德通、大德恒、渠家三晉源和大盛魁的大盛川保存下來。