《中國經濟時報》就曾經指出：“家族企業在溫州，在柳市，是相當普遍的企業製度形式。 但是，在競爭大壓力下，企業想到了進一步發展的困難，企業運行中問題不斷湧現。一段時 間，企業領導總是怪機構不健全，幹部素質不高，管理不科學等等。而沒有認識到，原因恰 恰在於企業的家族特征限製了企業的進一步發展。集團企業與成員企業、集團與銷售公司的 關係怎麼更緊密地結合起來，成為一個嚴重的問題。”
這個現象，在長城集團公司同樣存在，但可貴的是長城集團在2001年開始，就意識到了這個 危機，勇敢地進行自我革命，自己拿起手術刀給自己動了“大手術”。
長城集團公司是一家十分典型的家族型企業，其所有者就是老大葉祥勇、老二葉祥堯、老三 葉祥桃、老四葉祥呈四兄弟和兩個親戚。老大負責生產，老二為董事長，老三為總經理，老 四負責財務。兄弟和兩個親戚之間工作有分有合，配合密切，也都十分努力，因此企業在短 短的十幾年時間裏，實現了超常規的發展，產值、銷售額、員工數等同創業初期相比增了上 千倍。
然而在2001年新年序幕剛拉開，大家辦公室椅子都還沒坐熱時，基於市場競爭的殘酷性和社 會安定的善變、中國加入WTO腳步的臨近以及本企業存在的集團企業與成員企業、集團與銷 售公司關係的不緊密等因素，集團公司便開起了董事會，討論起增資擴股一事來。
當時董事會開了五次，這一方案通不過。有幾個股東認為我們企業搞得不錯，年收入還可以 ，年利潤很可觀，資金也不太緊張，怕什麼？有人說，柳市有的企業擴股操作不行，內亂 起來，導致企業倒閉，這方麵的例子也有。他們講得不是沒有一點道理，人多容易造成內部 不團結。但葉祥堯認為隻要我們做到公正、公平、公開、規範，大家坐得正，有章可循，照 樣可以做好增資擴股工作，更重要的是將人才引進來。幾次董事會上，有關領導、專家以及 葉祥桃講企業的形勢，講今後的發展，最後終於講通了。
自我革命的結果是：在短短的20多天時間裏，先後有20位投資人認股，加盟長城，而原來的 6位董事中，有兩位出局，董事會增加了7位新董事，同時聘請了學有專長的人士作為非股東 進入董事會，享有與股東董事同等的表決權。另外，公司還聘請了財務管理、網絡營銷、資 本經營等方麵的30位專家、學者組成智囊團，大大提高了公司的決策水平、管理水平和創新 能力。
與此同時，長城為進一步理順內部關係，完善法人治理機構，公司開始改革股東會、董事會 、監事會和管理層，實現產權和經營權的徹底分離。集團下設資本運作中心、決策中心、銷 售中心，同時建立接觸器公司、斷路器公司、成套公司、電源公司、儀器儀表公司 、高科技股份公司、配電器股份公司等九大公司。
因為改革十分成功，使得長城後來與世界電器巨人西門子順利結成合作夥伴，讓公司爬上了 一個高的基點。在全國城鄉電網改造和許多重點工程的業務洽談和投標中，他們不僅響亮地 推出了長城，更巧妙地推出了西門子合作企業的牌子，給人更增添了一份信任感、安全感。
葉祥堯很欣賞這樣一段文字：“這是一個崇尚企業英雄的時代，也是一個殘酷、善變的時代 。成功對於企業、企業家而言，絕非是凝固的目標，在下一個港灣，我們誰都不會知道，我 們將會顛倒或迷失在什麼地方。”