時隔不久，不再冒明火的日本防風打火機出現了。這種打火機的外殼不是衝壓而成的，連手 工製作也難以達到如此精致。被稱為溫州第二代打火機的“王中王”防風打火機，是溫州人 李堅的仿真之作。李堅將其拆下反複琢磨，最終發現打火機的外殼是“鋅合金”通過壓鑄而 成。他與幾個朋友買來相關設備和材料，經幾個月努力終於獲得成功。
“打火機大王”周大虎也是靠模仿起家的。10年前，周大虎的一個朋友出差到上海，回溫州 的 時候，帶回來一隻精致的防風打火機。他見到周大虎，遞過來一根“萬寶路”，然後從口袋 裏掏出一隻精致小巧的打火機，“啪”地一聲打開金屬機蓋，頓時，打火機“嘶嘶”地叫著 ，冒出一股鋼藍色的火焰。“曉得吧，這可是防風的。不信，你用嘴吹吹看。”朋友說。
周大虎的朋友是一名購銷員，溫州十萬購銷大軍中的一員。正是這一群像蝗蟲一樣全國各地 滿天飛的人，將溫州的產品帶到了外麵，又把外麵的產品帶回了溫州。不喜歡他們的，稱其 為“10萬細菌”；喜歡他們的，則稱其為市場英雄，正是他們，給更多的溫州人帶來了命運 的轉機。
正在苦苦尋找發家門路的周大虎真切地看到，轉機就握在朋友的手掌心，轉機就是那隻“嘶 嘶”作響的打火機。
在打火機的金屬外殼上，印著一行洋文“MADE IN JAPAN”(日本製造)。朋友說，打火機是 從日本進口的，在上海一隻要賣200多塊錢。
周大虎說：“你多少錢買來的，多少錢賣給我。”回到家中，他找來螺絲刀，在燈下仔細地 將它拆成了一堆“零碎”，然後又一一拚裝複原。這一拆一拚，堅定了他的信心：我也能搞 出同樣的防風打火機來。
過了一段時間，周大虎成立了自己的打火機廠。當然，當時它還隻是一個簡陋的打火機作 坊，靠著巧妙的模仿與複製，第一批打火機從生產線上組裝出來了，它們的金屬外殼上標明 了 “溫州出產”的字樣。
多年以後的今天，大虎打火機廠所生產的產品已經成功占領了海內外市場，其中就包括了日 本市場。據說，如今隻要溫州的打火機生產廠家打個噴嚏，日本的打火機市場就要感冒。
因為善於模仿，溫州做成了“世界打火機王國”，不僅是中國打火機的製造中心，還以價廉 物美、品種繁多的優勢打破了日本、韓國、歐洲等國家和地區，壟斷了世界打火機市場的局 麵。 目前，溫州擁有打火機企業300餘家，年產銷金屬打火機5億隻，占國內市場的95%、全國出 口總量的80%、全球金屬打火機市場總量的70%。
從模仿到創造
有名美國學者，用三個“M”和一個“I”來總結溫州人成功的原因。所謂的三個M指的是大 眾模仿和創造性(Mass initiatives)、流動性(Mobility)和市場(Markets)，而“I”是指 空隙(Interstices)。
這就是說，溫州人很早就走出溫州到了全國各地，並且進入了市場。當別人還沒有市場意識 的時候，他們已經在各地的市場上奮力打拚了。盡管那時候他們經營的是一些技術含量不高 的鞋、服裝等商品，但是當其他人開始參與市場時，他們卻已經積累了一定的資本和市場經 驗。利用這個空隙，溫州人打了一個很好的時間差。
在這三個“M”與一個“I”當中，善於模仿是溫州人起家的一個秘訣，也是一條捷徑，就是 善於模仿。在服裝、皮鞋、電器、打火機、眼鏡、五金等行業裏，有30多個世界名牌 幹脆正式授權在溫州定點生產，其中包括花花公子、西門子、萬寶路等世界名牌。這也算是 世界對溫州模仿能力的肯定。
一代太極宗師楊露禪偷師學藝的故事很多人都知道，但如果隻靠偷師學藝，而沒有自己的積 累、參悟，他也不可能成為一代宗師。同樣，溫州人不但會模仿，還會創造，因此才會有今 天的成功。
現在的溫州已經從最初的模仿階段到了品牌階段。中國鞋都、中國電器之都、中國金屬外殼 打火機生產基地、中國剃須刀生產基地、中國鎖都、中國印刷城、中國製筆之都、中國塑編 之都、中國合成革之都、中國塑料薄膜生產基地……都已落戶溫州。在全國新近評出來的28 個皮鞋免檢產品中，溫州就拿了14個，剛好占全國的一半。
經濟學家說：模仿是原始積累階段必不可少的一個課程。但當一個企業已經走向成熟時，如 果還不能離開模仿，打造出自己的品牌，那就像無法擺脫搖籃的嬰兒一樣，永遠沒有長大的 一天。這與周大虎所說如出一轍：模仿並不令人羞恥，令人羞恥的是僅僅滿足於模仿，從而 裹足不前。關鍵是要賦予你所模仿的東西以新內涵，賦予它嶄新的生命力。
(八)家族企業很有優勢
家族製企業往往是合理、可行、高效的經營模式。全世界五百強企業中，家 族企業占了40％，而成功的華人企業90％就是家族企業。
依靠血緣關係經營
家族企業可以說是溫州人的一個顯著特色，在一個企業裏，父親是董事長，母親是辦公室主 任，大兒子是總經理，小女兒是副總經理，二女兒是財務經理，二女婿是銷售經理，大姨是 辦公室總務，小舅子是采購主管……類似這樣的企業在溫州處處皆是。
依靠血緣、地緣關係做生意，也是很具有溫州人特色的一個生意經。家人、親戚、朋友、同 鄉，從血緣到地緣，溫州人喜歡這種建立在親情與鄉誼基礎之上的合作型工作模式。從小本 生意到大手筆買賣，獨特的血脈淵源，造就了溫州獨特的企業製度。
從創業到發展，不管外界如何看待、爭論，甚至指責。家族製企業仍是溫州企業的主要存在 方式，仍在以其強大的凝聚力和靈活性占領著企業的管理核心。
挺宇集團公司是一家年產值達幾億元的典型家族企業，也是成功的家族企業經營的典範。公 司的高級管理人員均來自同一個家庭：一家之主潘挺宇是董事長，母親徐文清為辦公室主任 ，姨媽徐小清為辦公室總務，身為大女兒的潘佩聰為總經理，弟弟潘葉雷為副總經理，妹妹 潘佩芳為財務經理，妹夫林肖為銷售經理，就連表兄邵靖海都擔任著采購主管。潘佩聰的丈 夫吳楚帆因為自己是另外一家父子公司的總經理，成為了唯一沒有在挺宇公司擔任職務的主 要家庭成員，除了家族成員，沒有任何家族之外的人員加入公司的管理層。
1981年，潘挺宇辦起了一家小工廠，不靠別的，就靠他那聰明的大腦。潘挺宇的眼睛是“火 眼金睛”，市場上賣得火的一些東西，他瞄上半天，回來後，不用畫圖紙，就能直接在機器 上鼓搗出樣品來。然後，他再讓工程師參照這種樣品進行批量生產。潘挺宇自己也說：“有 時我看著產品也納悶，我怎麼會做出這樣的東西來？”
到了1989年，潘挺宇的工廠已經像模像樣了，僅一年的產值就有360萬元。就在那一年，潘 挺宇的企業性質被定為私營。
父親與母親丟下子女與企業，一走了之。臨走前，潘挺宇將工廠托付給兩個主管。主管膽小 不敢管事，管理工廠財務的潘佩聰每天隻見錢出不見錢進，一著急，她當即發動“政變”， 將自己提拔為總經理，獨自一人挑起了管理工廠的重擔。一年後，父母從歐洲回來，發現這 位18歲的女總經理竟幹得有聲有色。
潘佩聰的血管裏流著與聰明的父親一樣聰明的血液。技術含量很高的“在線分析係統”就是 她組織力量開發成功的，這種在國外價值幾百萬美元的設備，在潘佩聰手裏首先實現了國產 化，其售價僅為進口產品售價的1/10。
就像居家過日子一樣，潘挺宇一家人將自己的企業做得有模有樣。到了今天，挺宇集團公司 的年產值已達到了3億元，固定資產為22億元。這個數字，著實讓那些斷言家族式管理模 式隻適合企業初創期的理論家汗顏不已。
對於家族製企業的優勢，潘佩聰認為，在一個家族企業中，合作對象是自己的家人，血濃於 水的親情，其凝聚力是旁人無法企及的。換作與其他人合作，難道就沒有問題嗎？她說：“ 做企業也要順勢而為，最重要的是追求一種和諧，和諧自然，那才是真正的美。20多年的漫 長磨合，讓我們積累了寶貴的經驗。”
家族企業的獨特優勢
20世紀90年代初，不少經濟學家考察溫州後，讚不絕口的同時往往留給當地幹部一句話：“ 盡快建 立大企業集團。”更有專家斷言，溫州經濟必定會停滯，因為溫州企業不上規模且專業市場 衰落。有人甚至預言“溫州經濟增長速度不會超過10%”。然而事實讓他們大跌眼鏡，溫州 經 濟年增長率為20%，其99%的企業為家族企業和中小企業，而那些人為的集團企業卻陷入僵局 。
對於這個問題，潘挺宇認為：溫州的家族企業不宜過早退出曆史舞台，不顧溫州的獨特血脈 淵源，一味追求西方式的現代企業製度，恐怕會出現“桔逾淮北而為枳”的結果。
事實勝於雄辯，在管理中沒有什麼好與不好，隻有合適與否。家族經營往往是合理、可行、 高效的經營模式。世界上一些著名企業，如杜邦、洛克菲勒集團都是家族企業。全世界五百 強企業中，家族企業也占了40％。一家國際權威調查機構的對全世界華人企業的調查結論更 是：成功企業90％就是家族企業。在中國經濟最為活躍的浙江省，幾乎全是家族化的中小企 業。
因為製度、規矩這些剛性規則固然非常重要，但有時候，血緣、地緣、親情這些非製度的文 化因素在相互溝通、取得共識等方麵，可能也會起到正式製度所不能產生的獨特作用。
父子、夫妻、兄弟、姐妹聯手創業後，再請來三姑六姨幫助“看門”，溫州私企的這種普遍 發 展模式，是一種有效的選擇。因為家族製企業能讓大家“擰成一條繩”，一致對外，不擔心 有 人吃裏爬外，對資產經營特別負責。同時具有決策成本低，對市場反應快的特點。特別是對 初創時期和小型的私營企業，它能有效地配置資源。
具體來說，家族企業的優勢在於：
創業容易：憑借家族成員之間特有的血緣關係、親緣關係和相關的社會網絡 資源，家族企業能夠迅速地籌集資金，凝聚戰鬥力。能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢 ，較快地完成原始資本的積累。特別是改革開放之初，有關個體私營企業的法律製度非常缺 乏，為避免不必要的糾紛，精明的溫州人便選擇了最為可靠的家族成員合作。
寶林寶慶兩兄弟是樂清人，1986年，兩兄弟來到了號稱“福地”的福州開始創業。盡管條件 艱苦，但“兄弟齊心，其利斷金”，一段時間下來，兩兄弟的電器店有了些名堂，兄弟倆在 福州溫州人中有了不小的名氣。
20世紀90年代，樂清的電器業開始了創牌之路，在兩地跑運輸賺差價的兄弟倆也打起了主意 ，開始代理樂清品牌電器的福州經銷權。金寶林選中德力西，擔任福州德力西電氣工程有限 公司總經理，金寶慶則情定人民電器。
雖然兄弟分道揚鑣了，但一個有趣的現象是，寶林、寶慶兩兄弟的辦公室相鄰。二幢大樓毗 鄰，這幢樓進去是寶林的辦公樓，另一幢進去便是寶慶的公司。更巧合的是，兩兄弟都把辦 公樓設在第五層，說不盡的意味盡在其中。
反應迅速：溫州的家族企業出於對家族成員的信任，決策非常快，承擔風險 能力很強。他們做生意完全是有利就做，不看國家計劃與規劃，所謂“腳踩西瓜皮滑到哪算 哪”。在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部， 尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員；同時，決策速度快，信息溝通順暢， 成員之間容易達成共識。
這種完全由眼前利益決定的家庭企業方式在初期可能顯得布局混亂，但最終卻使溫州人從大 量篩選的項目中找到最適合自身優勢的產業。
管理成本低：由於家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高於其他非家族企 業的成員，成員之間特有的血緣、親緣關係，使家族企業具有強烈的凝聚力，加上相互間的 信任，以及經營權與所有權的一致性，家族企業的管理成本能較非家族企業低許多。
在1980年，當時的溫州市委書記經過3個月調查，發現當時溫州家庭企業平均投入1元產出可 達10 元，而國企卻是投入10元產出1元。他還看見一農村老太太家裏有5台製鬆緊帶的機器，每年 純利5000元。書記就思索：一個老太太就是一個車間，100個老太太不就是一個一年純利50 萬元的大工廠嗎？受此啟發，當年溫州市政府就製定出了“大力發展家庭工業”的政策 。
經營務實： 家族企業的短期逐利性，使其每選擇一個產品都先在本地試銷，有了前景再做大，溫州人選 擇 了生產老百姓用得最多的東西，如皮鞋、衣服、眼鏡等，並使其價格最接近中國廣大城鎮與 農村的心理價位。這也是溫州小商品做出大事業的原因。
服裝業，當時中國隻有質好價昂與低質低價兩類產品，而溫州人生產出款式新潮、質量一 般、價格較低的產品，例如當年市場上隻有3000元一套的全毛西服，溫州人用30％純毛、70 ％化纖的麵料替代全毛，生產出式樣一流而僅售500元的高級西服，如此務實的經驗策略， 不僅讓消費者得到了實惠，而且因此開始了溫州服裝業的發家史。
產品更新換代快：由於家族企業的靈活性，他們在開發新產品上可以立即決 策並馬上執行，順利地調動人力物力財力，來研發新產品，而沒有大企業諸多的規則絆腳。
曙光印刷廠是溫州最大的印刷廠，廠長朱詩力做第一筆大生意時，別的廠家需要半年，他卻 僅 用了13天，最後，13個日夜沒在床上睡過覺的他，倒在訂貨客戶辦公室睡著了。瑞安塘下韓 田村專門生產汽車配件，859個企業全部是家族企業，工業產值8個億，按該村人口計算，人 均產值80萬元。他們開發新品種隻要37天，而南京某大型國企廠連頭帶尾需要1年。北京徽 標廠3～5個月開發1個品種，金鄉徽標廠隻要12天。
溫州的企業幾乎全是從家族中走出來的，無論外界怎樣的爭論，溫州人始終認為，凡是存在 的就是合理的。
現在，那一些預言失敗的經濟學家通過多年的研究，也開始修正自己的錯誤：血緣與地緣關 係在溫州人的經濟模式中仍然起著重要的作用，因為血緣與地緣所具有的向心力無可置疑。 為什麼當初我們看錯了溫州?因為我們沒有真正理解家族製企業，溫州的企業是離不開家族 的，沒有溫州的家族企業，就沒有溫州的工業，家族企業是溫州成功的謎底之一。
(九)草根英雄最光榮
創業從“三無五低”起步，最後成了中國人氣最旺的財富群體。溫州人這種 平民英雄創造財富奇跡的故事最值得學習，也最具有可模仿性。
民企的“雙子星座”
世界上植物什麼最低賤？野草。世界上什麼植物生命力最頑強？還是野草。野火燒不盡，春 風 吹又生。冬去春來，那些埋在土壤裏的草根“一有土壤就發芽，一有陽光就燦爛”。而且， 哪裏有土壤，草根就會堅強地走向哪裏，給貧瘠的土壤帶來一片生機。
因此，經濟學家經常用“草根經濟”來生動地比喻溫州民營經濟；用“草根英雄”來稱呼溫 州 的民營企業家。因為草根好養活，即使沒人施肥澆水，生長條件惡劣，它也會不屈不撓地尋 找生存空間。溫州民營經濟之所以不斷發展壯大，走在全國的前列，靠的就是這種“草根精 神”。
最初創業的溫州人，無不是一根根“小草”，他們散落在全國各地，占據了外地人不屑一顧 的那些領域。從事修鞋、小發廊、小商販這些事情，與其他地方的民工、小商販沒有什麼兩 樣。但溫州人自強不息，生命力強，懂得如何生存，知道怎樣發展，所以生意越做越大。
翻開溫州民營企業家的履曆表，就會發現他們多是出身貧寒的“草根”，比如正泰集團的南 存 輝就當過修鞋匠，德力西集團的胡成中是一個小裁縫，人民電器集團的鄭元豹是工人，奧康 集團的王振滔是一個木匠……
這些草根英雄們當初的創業條件都是非常艱難的，但是，他們身上的草根性使得他們最有頑 強的生存能力。他們嚐遍酸甜苦辣，他們一直吃苦耐勞，他們執著地尋找適合自己生長的土 壤。最終，他們生存了下來，而且茁壯成長，成為了一個個的財富英雄。
南存輝與胡成中，學生時代是同班同學，一個當班主席，一個是當體育委員；他們在同一時 期創業，創業之初，一位修皮鞋，一位做裁縫；創業時期，他們是合作夥伴，1984年他們合 辦了求精開關廠；後來兩人在同一地區發展，還在同一行業競爭；今天，兩人各自發展 事業，比翼高飛。
胡成中的父親原來就是做衣服的，因為帶了幾個學徒，又蓋了一座房子，結果1萬塊錢的房 子被沒收了，人也進了班房。全家7口人，隻靠母親的28塊錢維持生活。因為家庭生活所逼 ，胡成中不得已做了裁縫。
南存輝，當時家住的是樂清最破的一套房子，這套房子，下雨的時候，外麵下小雨，屋裏下 大雨。因為父親修鞋的手藝非常精，也因為家庭困難，因此中學畢業以後，他修了3年的皮 鞋。
後來，南存輝在街上擺攤修鞋的時候，因為很多供銷員跑來跑去鞋破了、皮包破了，要來修 理。由此猛然發現柳市整條街上全部都是前店後廠，全部都是做電氣的，有專門賣零配件的 ，有專門去做裝配的，南存輝那時候就發現，這個行業很賺錢。於是在1984年，與胡成中合 辦了求精開關廠。
鄧小平南巡講話以後，南存輝與胡成中分家了，求精開關廠變成了兩個企業，一個是正泰， 一個是德力西。經過多年的發展，這兩個集團經營業績過人，被全國工商聯等排序為中國民 營企業五百強的第五、六位，兩位草根英雄也成為了中國民企的熠熠生輝的“雙子星座”。
草根的生命力最強
專家們在研究以南存輝、胡成中為代表的溫州商人為什麼成功時發現，這群最能賺錢的中國 人，看上去卻是新經濟的落伍者。書本上那些公式化的理論很難解釋他們的成功。因此經濟 學家常把溫州民營經濟的蓬勃發展現象比喻為“草根”經濟，其草根性表現在這些方麵：側 重 模仿，缺乏創新；70%以上隻有初中以下學曆，近80%出身於農民；產業大多屬較低層次，規 模較小；多是家族製；大多數人比較謹慎，趨於保守；像風箏一樣牢牢地將管理權抓在手裏 ；從事的多是傳統產業，很少高新技術。
就是這群草根英雄，在障礙麵前敢跨敢闖。幾乎在中國經濟改革進程的每一步，都可以聽 到看到浙商的聲音或腳步。從第一本個體營業執照到第一家自然人控股的上市公司；從我國 第一家具有進出口經營權的私營流通企業到首家民營企業在香港上市；從第一家股份公司設 立到到馮根生難題的破解。雖然是草根，但是生命力卻是最強的，因此溫州商人們的創富之 路卻走得很神氣。
溫州人創業的特點就是“三無五低”，但“三無五低”卻形成了中國人氣最 旺的財富群體，他們的厲害就在於“草根”：他們大多為人低調，不怕吃苦，信心堅定，態 度堅決，所以就容易成功。
在早期創業中，外部環境變化大，機會較多，在這種經營環境中，低文化層次的人更容易適 應，因為他們沒有精神負擔，思維敏捷，更具冒險性，所以這些人在資本原始積累階段更容 易獲取財富。改革初期民營企業家大多從事傳統工業、商業及服務業，文化水平的高低在這 樣的企業中差別並不明顯，低文化程度的老板同樣得心應手，有時甚至比高文化程度者更放 得開手腳，更具優勢。
雖然他們是創業的低文化程度者，但他們很注重提高自己的文化修養與理論水平。事實上， 許多低學曆的老板邊幹邊學，師法實踐，其實際管理水平已大大超過高學曆的年輕老板。
事實上，手裏有著幾個億的人還會弄不到區區一張文憑嗎？這說明溫州民營企業家襟懷坦蕩 ，並不隱瞞自己的苦難曆程。據統計，約有90％的溫州老板出身於農民、工人、裁縫、修鞋 匠等等，使人們能夠得出這方麵的正確數據：發跡前接受過高等教育的富翁比例在30%以下 。結論隻能是，財富和學曆不成比例。
平民也英雄
溫州人的創業最具可學性，也最容易模仿。因為他們是真正的平民英雄。一則他們十之八九 是普通老百姓，發達前往往是農民；二則他們“無資金、無技術、無市場”，白手起家。他 們 有的知識和資本，你也完全可能擁有。赤手空拳打天下規模可大可小，資金可多可少，不要 擔心自己缺什麼，進入門檻很低。他們的經驗主義，他們的組合才能，他們的三流人力做出 一流效益的本事，現在想創業的人都可以從中得到借鑒。
著名社會學家、原全國人大常委會副委員長費孝通，在三訪溫州後認為：溫州人“就是不甘 落後， 敢為天下先，衝破舊框框，闖出新路子，並且不斷創新。溫州人從家庭作坊、擺攤叫賣、沿 街推銷、設店開廠，到股份合作、企業集團、資產經營、網絡貿易，我也似乎看到了中國的 市 場經濟從初期的萌芽到和國際經濟接軌全過程的演示，並且覺得可以從中捉摸中國市場經濟 發展過程中的一些內在邏輯和規律。”
當過溫州縣委書記的李丁富，現在是溫州經濟研究所所長，他對“草根經濟”有著更為直白 的解釋：一是說明這種經濟活動參與麵廣，滲透力強；二是它具有很強的民間性，出身不高 貴，就像農村的孩子取名“二狗子”，很隨緣，但它自立性、生命力強，好養活。
2002年8月中旬，為摸清在外溫州人的經濟情況，溫州市做了大型調查。據調查統計，在外 投 資、經商、辦實業的溫州人為154萬人，其中，東部地區81萬人，中部地區51萬人，西部地 區22萬人。城市以北京、上海、杭州、南京、廣州、成都、武漢、西安、天津、重慶最多。 從行業分布看，從事工業的有16萬人，從事商貿經營的有102萬人，服務業是36萬人。
今天，溫州人在全國各地累計投資額高達1050億元，創辦工業企業157萬家，創辦商品交 易 市場一百多個，建立“溫州街”、“溫州城”等總攤位5萬餘個，總麵積近100萬平方米， 經營的貿易銷售額高達2400億元。
草根創造奇跡
溫州三麵環山，一麵臨海，過去交通極為不便。人均耕地隻有033畝，養家糊口都不容易 ，更 別指望發財了。由於自然條件先天不足，又地處海防前哨，長期以來，國家對溫州的經濟建 設投 資又很少。然而，就是在這樣的起點上，溫州人自力更生、自主創業。從十幾萬供銷員跑遍 全國，到“小商品大市場”，從個體聯戶，到股份合作和股份集團化、集團股份化，逐步由 貧窮走向富裕，創造了草根經濟的奇跡。
草根經濟為何如此魅力四射？因為草根經濟盡管簡單樸素，但實際上這是真正完全市場經濟 的原初形態。其尋機趨利的生存意識，使得草根經濟是最靈活的經濟，一家經營，百家 效仿，全民參與、星火燎原，迅速發展，快速壯大，形成了產業規模效益，打造出了大市場 。有些經濟學家因此將之形象地稱為“螞蟻雄兵”、“百姓經濟”。今天，這種具有原始活 力、無窮魅力及不可小視的巨大潛力的草根經濟已成為溫州民營經濟的代名詞。
其實，溫州經濟就是溫州人的經濟，溫州經濟能創造奇跡就是靠溫州人的精神，而溫州人的 精神就是這種“給一點兒土壤就能發芽，給一點兒陽光就能燦爛”的草根精神。溫州商人作 為一 棵棵無人知道的小草，經過多年艱苦的創業之後，今天，已經在全國各地紛紛成長為了一棵 棵參天大樹，溫州商人也變成了讓人敬佩，讓人歎為觀止的草根英雄。
草根英雄之所以讓人佩服，一是因為溫州人雖然出身“寒微”，但他們從不自卑，從不小看 自 己，他們以信心和恒心，憑勇氣和誌氣，白手起家，創造出一個又一個令世界為之震動的輝 煌業績；二是因為在事業小有成就之後，溫州人從不沾沾自喜，更不胡作非為，而是竭盡全 力完成從小生產者向現代化生產者的轉變，成了真正的時代英雄；三是溫州人創業憑的是真 本事，靠的是前無古人的真功夫，同時又秉承了中華民族節儉致富的傳統美德，視信譽為事 業發展的第一命脈，通過堅持不懈地奮鬥，創造了草根經濟的奇跡。
(十)走適合自己發展的道路
溫州人是親切的鄰居，是身邊的榜樣，是觸手可及的商業楷模，是值得大家 學習的，也是能夠學得會的商業教科書。
匹配才最合理
溫州人天生有一種不唯上，不唯書，隻唯實的樸素的自然哲學意識。當外界還在為“姓社姓 資” 爭得不可開交的時候，隻信“民以食為天”的溫州人想的是怎樣能生存，怎樣能富裕。因此 ，他們就在其他人爭論、徘徊、折騰的時候，悄悄地開始創業了。
而且，從最初的創業一直到今天，他們選擇了一條最適合自己發展的道路，因此他們不僅發 展得很快，而且後勁十足。
溫州人是否做某項生意，既不看領導講了沒有，也不看別人做過沒有，隻是看現實中需要不 需要，現實中能不能做得通。隻要是現實中需要的而且又能做通的，是法律沒有明文禁止 的，他們都會千方百計地去做。
比如：農民手裏有錢卻沒有城鎮戶口，進不了城，他們就集資建一個農民城；城裏的國有商 場不賣農民的產品，他們就把國有商場的櫃台租下來自己賣；國家銀行不給貸款，他們就創 辦信用社、基金會，發展民間金融，實行浮動利率，自己給自己找資金；分散的家庭經濟規 模，被斥之為私有製的樣板，他們就創造了股份合作製，解決了規模小的問題。
按照西方現代企業管理的觀念來看，溫州經濟的成功有些“不合常理”。因為溫州的企業起 點低，知名度低，文化程度低，企業組織形式低，產業層次也低，資本、技術、人力、管理 等生產要素的平均水平遠遠遜色於其他地方的私營企業，但居然比同行有活力，效率高很多 。
對於這個問題，經濟學家楊軼清用“匹配”這兩個簡單的字來解釋。他認為，沒有最好，隻 有最合適。企業組織無所謂優劣，產業層次也沒有絕對的高下之分，關鍵看匹配。在一個不 成熟的市場體係裏，成熟的模式並不見得就是效率最高的，原因就是不匹配。
溫州的創業之路雖然“低級落後”，但卻符合中國國情、文化背景和發展階段的特點，他 們知道這個階段什麼樣的最好，什麼樣的企業組織最匹配。
溫州是一個先天資源和後天資源都比較貧乏的地方。所謂先天資源貧乏，是指溫州一無煤， 二無油，三無礦；所謂後天資源貧乏，指國家對溫州的投資自建國以來一直很少。因此，溫 州人要發展經濟，隻能靠從“小打小鬧”起步。
溫州企業小，百億規模的企業很少。產品也“小”，生產的隻是皮鞋、服裝、眼鏡、打火機 、低壓電器之類的東西等，全部是一隻手拿得走的東西。技術含量，資金門檻都很低，但他 們就是有競爭力，誰也競爭不過溫州人。
獨具特色的經濟模式
在溫州乃至浙江，小企業可以通過市場交換實現生產互動，獲得外部規模經濟，或者由專 業化協 作的方式成為龍頭企業的一個生產車間。而龍頭企業則可以通過本地極為豐富的配套資源， 將生產要素的競爭外部化，獲取成本優勢，避免大企業病。
比如正泰集團，95％以上的零部件在本地采購，而且在經營上一直短期占壓供應商貨款。對 正泰集團和1200家協作廠來說，形成了這樣一條完整的現代產業鏈，在“一榮俱榮、一損俱 損”的利益關係中神奇地完成了一次次交換和社會分工。在寧波，90％的空調配件都可以在 當地采購，這也催生了當地20多家空調生產企業，甚至如海爾、海信等也不遠千裏來寧波采 購配件。
溫州這種協作很獨特，是以下一級上百家工廠競爭為基礎的，這比日本企業更具活力：由於 中國企業家族獨立性強，協作廠與成品廠不是依附關係，因此隻要一個零件廠的技術進步了 ，也許500家成品廠都可以享受到。這樣，一個協作群好比小鳥集合成的鳥群，有如烏雲般 的形體又有小鳥的靈活性。而日本的經營方式中，大廠的各個車間是沒有競爭關係的，而溫 州打火機各個廠卻好比日本廠的各個車間，車間之間有競爭，從而避免了大公司病。
大鳥會被擊垮，而鳥群卻擊不垮，因為它有形又無形。比如家族企業的“金鄉徽章廠”，它 以 100台壓力機、50台烘箱控製了成品規模，一有訂單就分包給同鄉上百家企業，訂單減少就 分散掉100個工人，這100個工人憑技術還可以在其他小規模徽章廠找到工作。這裏任何一個 廠都可以接規模驚人的訂單，隻要將一部分訂單轉讓即可。這種方式使溫州即使在宏觀經濟 最差的情況下也能高速發展。
再比如慈溪大唐的襪業，一個鎮8000家家庭作坊式企業，平均每家織機僅8台，每家都談不 上是完 整的企業，但全鎮將做襪子分成10個環節：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、30 0家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯運商……分工明確，合起來好比規模 龐大的企業，任何訂貨量都能消化，年產48億雙襪子，產值達90億人民幣。同時，這些企業 對市場反應迅速，同樣沒有大公司的遲緩病。
這相當於將大企業中每一個零部件車間都變成了一個、甚至幾個、幾十個獨立的企業，上一 個 零部件生產單位與下一個零部件生產單位之間，不是統一管理和內部調撥關係，而是自我管 理和市場交易關係。每個小企業的激勵機製和約束機製都是來自兩個方麵：一方麵來自市場 競爭，另一方麵來自產權明晰和自負盈虧。
以台州摩托車行業為例，台州有上千家摩托車零部件生產企業，每個企業規模都不大，但一 個企業隻生產一個配件，甚至隻生產一顆螺絲釘，專業化分工非常明確，零部件專業化生產 水平相當高；而千家萬戶通過專業化的市場聯合起來，整個台州市就儼然成了一個特大型的 摩托車生產集團。由於專業化程度很高，生產效率隨之提高，同時還降低了不同生產環節間 的交易成本。
因此，整個台州地區摩托車生產的總成本比內地許多大型摩托車集團要低30％。與此類似的 還有嵊州的領帶，便宜得令人吃驚，在北京大商場標價800元的領帶，在那裏隻要20元。這 種低成本使得溫州人在競爭中占有很大的優勢。
1998年，日本有一家在全世界都很有名氣的打火機企業，不服氣溫州人為什麼將打火機生意 做得紅紅火火，將日本、韓國的廠家逼到了破產的懸崖邊。他們就派出一個經貿考察團造訪 溫州，目的隻想揭開一個謎：溫州打火機的零售價憑什麼隻是日本打火機的1/10？
在溫州最負盛名的大虎打火機廠，老板周大虎的介紹令日本人差點暈倒：同樣一個電子點火 的小部件，日本公司生產一隻成本為人民幣1元，周大虎的進價是1毛錢，而為大虎廠提供配 件的家庭企業生產成本更是隻有1分錢。日本考察團離去時，一個個麵如死灰，回家後，隻 有將打火機廠關門大吉。
自己的路自己走
人怎樣走路是由自己的頭腦指揮的，而不會受他人的控製。溫州人在選擇自己發展的道路上 也是一樣，不看書上的教條，不聽他人的指責，而是勇敢地走自己的路。
他們選擇了這樣一種最適合自己的商業模式：由優勢產業、關聯行業、上下遊協作配套，形 成大小業主和諧共生的內部條狀、外部塊狀的特色產業區域。這種教科書上找不到的產業模 式在現實中卻所向披靡。這也是“落後、低級”的家族企業卻能夠比跨國公司更有效率的原 因。
另外，在溫州經商、辦廠蔚然成風。可以說是家家戶戶開發項目，家家戶戶融通資金，家家 戶戶開拓市場，結果是家家戶戶都有企業家。對於這種一哄而上辦企業的局麵，有人擔心會 因為過度競爭而兩敗俱傷。然而正是這種一哄而上，形成了溫州不少產業不可替代的競爭力 。
比如溫州的防風打火機剛具規模時，歐美的中間商找上門來，大家見有利可圖，1992年下半 年至 1993年不到一年的時間，成品廠就從500家增加到3000家，競爭慘烈。各廠家壓縮成本，推 出新 品，兩年後，2500家倒閉，又隻剩下500家，但經過這一哄而上，剩下的500家全是成本高手 ，致使原行業老大日本80%的企業倒閉，從而占據全國80%、出口99%的市場。
1998年，柳市也爆發了這種“亡命”競爭，近千家企業進行了一場價格大戰，70%在虧損線 下，300家企業 倒閉。這種競爭形成了在全球都無可替代的核心能力，使溫州在自己產業上的份額越來越大 。
好看的鞋子穿起來不一定不舒服。同樣，西方現代化的經濟模式並不見得是最適合中國實際 的市場體係。一個典型的溫州民營企業，開始起步時，小企業、小商品、家族化都是別無選 擇中最優的選擇，因為隻有這樣更貼近中國這個市場的文化和國情。
“高山峽穀有小城，有城就有溫州人”。有人說溫州人可怕，可怕在什麼地方呢？溫州人的 可 怕首先就是溫州人天生有一種不唯上、不唯書、隻唯實的樸素自然哲學意識。他們不做高深 的理論探討，堅信“民以食為天”，總是用最簡單、最直接、最適合自己的方式來獲得生存 、獲得財富。
敢為人先，就是敢於嚐試、敢於探索、敢於創新，就是走前人沒走過的路，做前人沒做過的 事，不斷進行創造性的實踐。這是溫州人最突出的秉性，是溫州人精神風貌的真實寫照。因 此，在機遇與風險並存的市場經濟大潮中，他們不因循守舊，敢想敢幹，努力搶占市場先機 。務 實的溫州人從我做起、從小做起，生產紐扣、皮鞋、打火機、低壓電器等等。因此當別人還 在觀望時，他們就已經獲得財富，並開始進軍新的領域。
在經濟全球化時代，越是本土的，就越是全球的。越是本土的，就越具有比較優勢。最好的 老師，不是GE(美國的大公司——通用電氣)，也不是韋爾奇，最好的老師就是自己。
成就了溫州商人乃至浙江商人的最大秘密，就是他們更貼近中國這個市場的文化和國情，也 更了解這個新興市場的水土和脈搏。雖然是草，但卻有根，而且深深紮進厚厚的“本土”層 。他們注重的不是最好的，而是最適合的經濟模式。納愛斯集團總裁莊啟傳說得好：跨國公 司的管理模式，必須與中國實際結合起來，否則不能成功。
溫州人的創富故事，分明是可以讓所有人學習和模仿的。他們不像有著特殊海外關係的粵商 那樣遙不可及、高不可攀。溫州人是親切的鄰居，是身邊的榜樣，是觸手可及的商業楷模， 是值得大家學習的，也是能夠學得會的商業教科書。