壓低采購價格是節約采購成本的基礎
商品采購是指為保證銷售需要，通過等價交換方式取得原材料的一係列活動。采購的原材料價格越低，產品賣出去就越能賺錢，這是每一位企業管理者都心知肚明的事。
日本的三洋電機株式會社現在是世界知名的電器製造企業。但在20世紀50年代，在日本的電機市場上，三洋電機株式會社在同行中還很不起眼。當時，收音機市場的價格競爭非常激烈，每台收音機10 000日元的成本是一條基準線，隻有把成本控製在10 000日元之內才有可能在收音機市場上賺到錢。三洋電機株式會社的高層管理清楚地認識到，三洋收音機價格能否控製得住，是三洋電機株式會社能否在本行業中站穩腳跟的關鍵；而要想把三洋收音機產品的售價降低，就必須把生產成本降下來。
三洋電機株式會社的宗旨是製造質優價廉的收音機。剛開始的時候，三洋電機株式會社想通過與著名的零部件生產廠商合作以購入質量上乘的零部件，但那些廠商的態度非常傲慢，根本不願意和三洋電機株式會社這樣的“小輩”打交道。因此三洋電機株式會社調整了自己的采購策略——不求名牌隻求質量，隻要是質量好的零件，品牌是否響亮並不重要。
眾所周知，真空管是收音機的最核心零件，真空管的質量直接影響著收音機的性能，它的價格高低也直接影響著收音機的製造成本。在通常情況下，真空管的成本要占到收音機總成本的8%左右。但在當時，日本的收音機製造商自己不生產真空管，而是向專業廠家訂貨，因此選擇生產廠家至關重要。在尋找真空管廠家的過程中，三洋電機株式會社當時的負責人井植薰不辭辛苦，走訪了一家又一家真空管製造商。為了降低成本，井植薰與對方討價還價，但廠家並不買他的賬，而是對他說：“我知道你們製造商的利潤大得很！你們有那麼大的利潤，為什麼還要拚命壓低真空管的價格呢？”
四處碰壁的井植薰想到了一個新的方法。他在與新日本電氣公司洽談時一改以前直來直去的砍價方式，采取了迂回策略與對方進行溝通：“我們打算大批量生產收音機，但很難找到一家在價格和質量上同時令我們滿意的真空管製造商與我們合作。不知貴公司能否按我們收音機售價的10％將真空管賣給我們?”
“那你們的收音機打算賣多少錢?”
“對不起，在我們的收音機上市之前，這個價格屬於商業機密，隻有在雙方達成合作意向之後才可以公開。”
“你說什麼?這樣的生意我可從來沒做過。”
“您不妨考據一下，一般來說，真空管的價格要占到整機成本的8%左右，我們所提供的10%的價格已經很高了，而且這樣的合作方式可以令我們雙方共同獲利。”
最終，雙方在互相試探了幾個回合後終於達成了合作意向。三洋電機株式會社在他們的收音機大批量上市之前的一天晚上公布了他們的售價——7000日元一台。這個前所未有的超低價格一下子占據了整個日本收音機市場。
大家不妨算一筆賬。10 000日元的8%是800日元，7 000日元的10%是700日元。三洋電機株式會社在真空管的采購上占了大便宜。由於三洋電機株式會社生產的收音機銷路極好，雖然真空管被三洋電機株式會社壓低了價格，但新日本電氣公司還是照樣收獲了不菲的利潤。
三洋電機株式會社通過降低采購成本，使產品售價明顯低於同類產品，大大地增強了自己的產品競爭力，從而站穩了腳跟，獲得了巨額利潤。所有這一切，完全得益於三洋電機株式會社采購成本的降低。
下麵是一些對於企業節約采購成本非常有幫助的小竅門和小常識：
1對采購商品進行成本結構調查
企業不同於個人，企業在進行“大采購”之前一定要對將要采購的產品成本進行一番細致調查。如果在采購前不了解將要采購產品的成本結構，就會失去許多降低采購成本的機會。如果任由供應商定價，而采購方盲目砍價，這樣永遠不可能得到最實惠的價格。
世界最大的零售商美國沃爾瑪每天要采購成千上萬的產品，但它的采購價格總比同行的采購價格低，原因就在於沃爾瑪對各種采購產品的價格進行過嚴格合理的計算，並對產品成本和利潤一清二楚，所以總能以最低的價格購進相同質量的產品，這完全得益於沃爾瑪建有強大的采購係統，沃爾瑪“天天平價”的經營策略才有可能數十年如一日地堅持下去。
2采購產品的人越少價格越低
一般情況下，加工程度和物流過程越接近末端的貨源價格就越高，因為任何一級的經銷商都需要贏利，價格也就在一次次的加價中越抬越高。企業在采購時應當盡量接近產品的生產源頭，最好能夠購買那些“廠家直銷”的產品，這樣一來就可以有效節約采購成本。
沈陽大東副食商場采取大規模從源頭進貨的方式，從遼寧各地的菜農手裏直接訂購蔬菜，每日清晨卸貨上櫃台，這種方法既可以保證進貨價格的低廉，又可以保證蔬菜的新鮮。商場的295種蔬菜都低於市場價格卻未賠本，究其原因就是改變了進貨模式。直接與蔬菜生產者建立訂購關係，在菜地裏就地簽好訂單，利用超市在總量上形成的進菜規模，使進菜從品種、周期、質量、價格上都占有一定的優勢。
3采購要講究時機
很多產品在不同時間其價格往往有很大差異。作為企業的采購活動，應該盡量在低價時買進，用以補足庫存量，這樣就在無形中降低了采購成本。
每個人都有這樣的生活經驗：春節的時候，蔬菜價格往往比平時要高出一倍。因此，有經驗的持家者會在春節前一周或是更早一些時候就將春節需要的衣物、食品等貨物采購齊全。
企業也一樣，隻不過企業還需要考慮庫存成本。對於企業來講，如果采購過早，可能會造成過多的庫存積壓，還可能打亂供貨商的供貨計劃；如果采購過晚，又可能導致貨源不足，影響運營。因此，企業需要從庫存和價格兩方麵進行考慮，以製訂出最合理的采購計劃。
4多買多優惠
對於任何企業，批量采購都是降低成本、提高效率和縮短交貨周期的有效途徑。與此同時，批量采購通常還能獲得更優惠的價格。而如果采購量較小，采購方往往要付出比通常高出很多的價格才能買到所需要的產品。
格雷的照相館剛開業時，因為規模小，資金也不充足，每次采購膠卷的數量很少，所以價格很高。現在他的生意越做越好，對於膠卷的需求量也越來越大，周轉資金也越來越多，於是，開始批量購買膠卷。這樣一來，膠卷的平均購買費用比以前節省了25％。
中國西南航空公司擁有的400多架飛機全都是波音737。因為所有飛機機型都一樣，因此在采購零件時，就可以實施批量采購，從而增強采購過程中討價還價的籌碼，實現較高的采購折扣率，從而降低航空公司的運營成本。另外，文具、打印紙等一些基本辦公用品，是許多企業的必備物品，批量采購可以得到一定的折扣。當然，要防止過量采購，因為過量采購會占用過多的存儲空間，增加存儲成本。
5同時進行多家采購可以有效增加周轉資金的數量
企業采購不同於普通家庭購物，企業采購由於多為大宗，因此供貨商在給企業供貨時多采用記賬方式，隻有在企業欠款達到一定的數額之後，供貨商才會來催款。因此，假設每個商家的催款限額都是3萬元，而企業每個月的采購數額也是3萬元，那麼企業就需要每個月給供貨商結一次賬。而如果企業從三家同時進貨，那麼企業就隻需每三個月給這三家供貨商同時結賬就可以了。這兩種方式雖然花的錢沒有什麼差別，但是後一種方式卻相當於交給了企業一筆9萬元為期三個月的貸款，在這三個月中，企業可以自由使用這9萬元來贏利。這樣一來，兩種方式中的利潤差別可就不是一星半點了。
事實上，有些供貨商距離近、效率高、態度好，但是催款限額低，1萬元就開始催款了。有些供貨商距離遠、效率低、態度可能也不怎麼好，但5萬元才開始催款。在這樣的情況下，如果供貨商之間的報價相差不大，企業就應該多選擇幾家供貨商，以獲得更多的流動資金。事實上，采用這種方式也是一種變相節約。
總而言之，采購中最重要的一點就是，如何利用別人給的優惠或優勢來為自己服務。
搞定供貨商是節約采購成本的關鍵
幾乎所有的企業在生產經營中都不可避免地要和各種各樣的供貨商打交道。而與供貨商打交道的成敗則直接關係企業能否有效控製采購成本的問題。因此，每一個企業管理者都應該學會如何選擇好的供貨商，以及如何說服供貨商將商品價格壓到最低。
素來以“摳門”聞名於世的日本鬆下電器公司幾乎每年都會要求供貨商降低供貨價格。鬆下公司的采購經理總是這樣對供貨商說：“你們的利潤太高了，再讓一步怎麼樣?”或者是“你的某項支出太高了，如果控製一下，你們的產品會更有市場，我們也會加深與貴公司的合作!”
鬆下公司甚至要求不肯降價的供貨商提供他們公司的年度結算資料讓其審查，如果供貨商拿著摻了水分的資料說：“如果再降價，我們就會虧本了。”鬆下公司就會亮出殺手鐧：“如果你們感覺會虧本，本公司隻好終止與貴公司的合作。”
鬆下公司是世界知名的大公司，因此他們才會這樣“牛氣”。但是，供貨商賣東西總希望價格越高越好，企業采購時要求不斷降低價格這一規律卻是普遍適用的。那麼企業怎樣才能搞定供貨商，迫使供貨商降低價格呢?通常可以采取以下策略：
1要貨比三家
家庭主婦在農貿市場上買青菜都懂得貨比三家，企業在選擇供貨商時也應做到這一點，同時挑選幾家產品價格較低、質量較好、交貨及時、信用程度較高的廠家作為本企業產品的供貨商。這樣才能達到控製采購價格，節約采購成本的目的。
德國的阿爾迪公司是僅次於沃爾瑪的世界第二大零售企業。阿爾迪公司在同行業中長期保持競爭優勢的重要原因之一，就是處處精打細算，保持了較低的營業成本。盡管阿爾迪公司的零售價格極低，但他們能夠將成本壓得更低，從而保持了較高的利潤率。在德國所有的零售商店中，阿爾迪的贏利能力是最強的。據統計，德國一般商業企業的銷售利潤率為05％～15％，但阿爾迪在保持超低價格的同時銷售利潤率卻接近3％。
阿爾迪設有專門為公司尋找供貨商的部門，在全世界範圍內尋找綜合成本最低的商品。一旦找到合適的供貨合作夥伴，阿爾迪就會與對方長期訂貨。由於阿爾迪穩定及巨大的采購量，很多廠商寧願將利潤空間壓到極低也要搭上阿爾迪這條大船。
進行價格比較永遠有利無弊，企業可以通過競標方式，用相同的產品標準向不同的供應商詢問價格，最終通過比較選擇價格最低的供貨商。公開的貨比三家還有助於在供貨商之間形成彼此競爭的態勢，方便企業選擇到質量合格、價格合理的供貨商。
2要摸清供貨商底細
兵法雲：“知己知彼，百戰不殆。”商場如戰場，企業在采購過程中也應該做到知己知彼，對自己和供貨商的成本和利潤率有一個透徹了解，才能以最低但又能讓對方有利可圖的價格進行采購，把采購成本節約到最低限度。
格蘭仕集團總裁梁慶德認為，采購人員與供應商談判時，最有效的武器就是了解對方的合理成本水平。為了培養采購人員的這種能力，格蘭仕集團的物資供應部把市場上各種同類產品的價格都收集到一起，從中分析以最低多少成本就能生產出這個產品。其中一次對手電筒的成本分析給大家留下了深刻印象，市場上賣10元左右的手電筒，最低成本隻有25元。事實上，這樣分析雖然會增加一些暫時性成本，但相對於壓低供貨價格後所獲得的巨額利潤來說，這樣的投入無疑是值得的。
無獨有偶，與沃爾瑪打交道的供貨商，大多數對其又愛又恨，愛的是搭上了沃爾瑪這條大船就等於在自己家種上了一棵搖錢樹，恨的是沃爾瑪對它所要采購商品的市場行情了解得極為透徹，因此供貨商的利潤率總是被壓在一個較低的水平線上。