對於企業來說，必須加強對采購員的監管力度，杜絕采購員吃回扣現象。否則，企業節約采購成本就隻能成為一句空話。如果企業真的做到這一點，並且一如既往地堅持下去，那麼就可以在那些正直的供貨商眼裏樹立起一個誠實守信的形象。
麥德龍連鎖超市在進入中國市場後，始終打不開局麵。原因之一是麥德龍超市在供貨時必定在售貨發票上清清楚楚地打印好所購商品的數量、品種、價格、購物日期等。在麥德龍這裏，那些想要在發票上“打馬虎眼”，渾水摸魚撈點“外快”的采購員根本沒有可乘之機。有數字表明，正直的麥德龍超市因此流失了不少客戶，每年在這方麵的損失就不下3 000萬元。
當然，麥德龍超市這樣做也不是完全出於道德上的正義感。事實上，推行“透明發票”，也讓麥德龍超市嚐到了甜頭。隨著納稅製度越來越規範，越來越多的客戶開始索要這種“透明發票”。目前，上海麥德龍超市的會員客戶已經發展到40萬家，其中既有餐飲企業，也有中小零售商，還有許多企事業單位。
在格蘭仕公司，采購人員“拿回扣”等腐敗現象根本沒有生存空間。格蘭仕公司的負責人，在與供貨商開始合作前，就直接拜訪供貨商的高層領導，向其表明“陽光下交易”的堅定決心。由於高層領導堅持這種理念，供貨商就不會再對格蘭仕的采購人員起“邪念”。更何況，如果供貨商私下賄賂采購員，格蘭仕公司可能會終止與該供貨商的合作。
無獨有偶，在全球零售巨頭沃爾瑪的采購中，沃爾瑪要求其員工不得接受和索要供貨商的任何財物，向沃爾瑪員工賄賂的供貨商一經發現，將永遠不會出現在沃爾瑪合作夥伴的名單上。沃爾瑪的員工到供貨商所在地出差，所有費用都由沃爾瑪負責，就算幾元錢的午餐費沃爾瑪都會如數付給供貨商。正因為如此，沃爾瑪才能始終保持著超低的采購成本，穩居全球500強企業的第一位。
在企業的采購活動中，最可怕的就是因采購員“拿回扣”而帶來的一係列後果，如價高質次等。但要杜絕“拿回扣”現象，除麥德龍、格蘭仕和沃爾瑪的“陽光下交易”外，更多的是需要從源頭上引進高素質的采購人員，隻有這樣，才能從根本上避免“拿回扣”的事情發生。
如何防止采購員私拿回扣等不正當行為的發生，很多企業采取了嚴格的防範措施。一些優秀企業建立了這樣的采購規程：
首先根據庫存情況，確定需要采購的原材料、辦公用品等物品的需求量。然後由采購部根據物品需求量派出采購員去聯係供貨商。采購員的任務是聯係供貨商，收集供貨商的報價。采購經理會根據采購員收集的資料和報價，確定幾家合適的供貨商，並對報價做出建議，製定談判的價格範圍。采購部經理將這些材料和建議送交由公司高層派出的人員組成的采購談判團，作為談判的重要參考資料。最後由談判團直接和供貨商進行談判，並確定采購物品的數量和價格，然後將最後談判結果送交公司批準，采購過程才算正式完成。
在這當中，采購部的人員隻負責聯係供貨商，收集供貨商的報價，以及為談判團提供談判中所需的資料，而根本沒有決定最終采購價格的權力。這樣一來，采購人員和其他任何人都很難有“貓膩”，要拿回扣就十分困難了。當然，采購人員同供貨商討價還價的權力還是應該有的，隻不過不要給其最後的定價權，因為同供貨商討價還價工作還是要通過采購人員進行。
買來一個“散財童子”——當心產品的隱性成本
一件商品的實際成本並不完全包含在它的價格中，商品價格表中列出的成本隻是商品的顯性成本，其實很多商品價格中還包含著隱性成本。隱性成本是指由於企業或員工的行為而有意或無意造成的具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本。如管理層決策失誤帶來的增加成本，領導權威失靈造成的信息和指令失真、勞動效率低下而引起的增加成本等。因此，采購時如果隻從表麵上對比所購產品或服務的價格，而不計算該產品或服務的隱性成本，采購時不但不能省錢，反而會更費錢。
企業在選擇辦公設備時一定要考慮使用成本和維護成本。在采購時，千萬不要以為放在麵前的成本清單就是所有的成本支出，要記住便宜沒好貨的道理，除非對供貨商知根知底。因為那些便宜貨中隱含著很多看不見的成本支出。
現在算一筆賬。假設想買一台複印機，比較看好的有A、B兩款：A款的價格是1 000元/台，B款的價格為1 400元/台。這兩款複印機的功能和質量相差無幾，所以從表麵上看買A款更省錢。但是，如果算上兩款複印機所用的墨盒價格，那麼哪一款複印機比較省錢？A款的墨盒每個80元，並且隻能用一個月；而B款的墨盒每個隻需60元，可以用兩個月。以12個月為一個周期計算，結果如下：
A款：1 000元(複印機的價格)+80元×12(墨盒的價格)=1 960元
B款：1 400元(複印機的價格)+60元×6(墨盒的價格)=1 760元
從表麵上看，A款複印機的價格要比B款複印機的價格便宜，然而一旦將耗材成本計算在內，單價較貴的B款複印機其實更便宜一些，更何況複印機不可能隻用一年，複印機使用的時間越長，買B款就越劃算。因此，無論是采購辦公設備，還是采購生產所需的原材料，或是采購其他一些商品時都要看清其內在的隱性成本。
商品的隱性成本具有潛在性，它不容易引起人們重視，忽視隱性成本的結果就是隱性成本的積累量越來越大，當積累到一定程度的時候來一個總爆發。因此，當隱性成本的積累終於被人們注意到的時候，往往已經具有很強的殺傷力，會使企業受到很大傷害。例如信任危機爆發後，引起高管層集體跳槽，必然會造成人力成本增加，利潤降低，嚴重拖慢企業發展的步伐。
小霸王公司的總經理段永平在1988年將“小霸王”公司從昔日負債累累瀕臨倒閉的狀態經營成產值逾10億的怡會集團，但他依然是該集團的一名高級打工仔，被稱為“打工皇帝”。段永平對此並不甘心。他認為，企業要長足發展，必須有更先進的激勵機製，否則會失去發展的原動力——“這不僅僅是錢的問題。”
段永平多次提出“改製”提案，但集團高層多次駁回了他的提案。1995年7月，段永平失去了對怡華集團高層的信任，提出辭職，輿論一片嘩然。1995年9月18日，步步高電子有限公司在東莞成立，段永平任董事長兼總經理，隨後包括高管層在內的幾百人集體從小霸王公司跳槽到步步高公司。同年，原來小霸王公司的24個代理商也紛紛轉投步步高公司，小霸王公司走到了眾叛親離的地步，不久之後就消失在人們的視野中。反觀步步高公司，雖然公司剛剛起步，基礎還有些薄弱，但在段永平的帶領下卻真的是在“步步高”。那麼在段永平提出辭職以前，怡華集團高層會知道發生集體跳槽這樣的事嗎?根本不知道正是因為雙方之間的矛盾潛藏得太久，瞬間爆發之後，小霸王公司才就此轟然倒地。
類似“集體跳槽”式的信任危機造成的隱性成本，不僅嚴重衝擊了企業產品的正常銷售，破壞了營銷渠道體係，降低了營銷和管理團隊的凝聚力，更嚴重地破壞了企業的品牌形象和商譽，造成短時間難以彌補的損害。
“零庫存”是節約生產與采購成本的最高境界
買東西要花錢，把東西買回來之後同樣也要花錢。就像普通人家買來食品之後要是吃不完，就會把剩下的食品放進冰箱裏冷藏或是冷凍起來。企業在采購時候也需要使用一部分空間來存放這些產品。事實上，這些都屬於采購成本的一部分，同時也是最難控製的一部分。真正能夠控製好庫存成本的企業管理者，無一不是企業管理界的大師。戴爾公司是IT業界公認的經營高手，他們的“零庫存”模式享譽業界，但他們也有過庫存過量的曆史，這一點可能鮮有人知。在戴爾公司成立不到5年中，戴爾公司就籌集了3 000萬美元的資金，這對於1 000美元起家的戴爾公司來說，實在是巨大的成功，它使戴爾公司的管理者自信心過度膨脹，認為自己無所不能，因而忽視了風險。並且看到大量現金存在賬上，想為這筆巨資找到出路。戴爾公司開始大量投資購進存儲器，想不到一夜之間形勢突變，嚐到了存貨過多的惡果。
因為電子科技產品的更新換代速度太快，存儲器的容量幾乎在一夜間從256KB提升到1MB，戴爾庫房裏的大量存儲器就成了過時產品，存儲器價格大幅度滑落。由於庫存過量導致大量資金被占用，直接引發了戴爾公司的資金周轉危機。這時戴爾公司隻得被迫降價出售庫存存儲器，以拯救公司。用戴爾公司的話說：“我們不得不以低價擺脫庫存，這大大減低了收益，甚至到了戴爾公司股票一整季的每股盈餘隻有一分錢的地步。”
這樣的重創對於一個剛剛成立幾年的公司，打擊非常巨大。而現在，戴爾公司每年的采購金額已經高達好幾百億美元，如果出現10%的庫存過量，就會出現幾十億美元的占用資金，這無疑是一筆巨大的成本。然而直到現在，精明的戴爾公司再也沒有犯過同樣的錯誤。
那麼，如何有效控製公司的庫存成本，避免出現像戴爾公司那樣的資金周轉危機呢？
1ABC庫存成本控製法
ABC庫存成本控製法是指把全部存貨按照重要程度、價值高低、耗用量大小和采購難易程度，將其劃分為A、B、C類分別進行管理。就重要程度和資金消耗量而言，A＞B＞C。其中A類存貨占存貨總量的5％~20％，耗用總額卻占60％～80％：B類存貨占存貨總量的20％~30％，耗用總額卻占15％～30％；C類存貨占存貨總量的60％~70％，耗用總額卻占5％~15％。這樣一來企業就可以對庫存做到心裏有數，在控製成本的時候也就能有的放矢了。
2定期庫存成本控製法
定期庫存成本控製法是指通過對庫存物資進行定期盤點，按規定的時間檢查庫存量並隨即提出訂購，補充一定數量的不足物資。訂購時間是預先確定的，每次訂購批量則是可變的，根據訂購量與盤點的實際庫存量差來確定。訂購批量的計算公式如下：
訂購批量=訂購周期需要量+備運時間需要量+保險儲備量-(現有庫存量+已訂未到量)=(訂購周期天數+平均備運天數)×平均每日需用量+保險儲備量-(現有庫存量+已訂未到量)
應用這個公式，企業管理者就可以真正做到對倉庫的定期管理，極大降低企業流動資金被占用的風險。
3定量庫存成本控製法
定量庫存成本控製法的核心思想在於對發生收發動態的物資隨時進行盤點，當庫存量降低到訂購點時就提出訂購。訂購點的庫存量公式為：
訂購點=備運時間需要量+保險儲備量=平均備運天數×（平均每日需用量+保險儲備量）
應用這個公式企業管理者就可以明確得知企業什麼時候應該進貨，什麼時候又該清理自己的庫存了。
4定期定量混合控製法
定期定量混合控製法是指以上兩種方法的綜合。按照這個方法，企業可以規定出最高庫存量標準和最低庫存量標準，並定期檢查，當實際盤點庫存量等於或低於最低庫存量標準時提出訂購，把庫存量提高到最高庫存量標準。
“零庫存”是指企業沒有占用一絲一毫的庫存資金，是庫存成本管理的最理想狀態。但事實上，由於受到不確定供應、不確定需求和生產連續性等諸多不確定因素的製約，企業是不可能真正做到“零庫存”的。而基於成本和效益最優化的安全庫存則是企業庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業還是可以盡可能向“零庫存”這個節約生產與采購成本的最高境界靠近的。