要從前期投資中“摳”出效益來
一個企業的前期投資是這家企業能否運營的先決條件，說白了，就是一家公司如果不弄一間屋子，不買些桌椅板凳，這家公司是沒辦法開業的。企業在創立初期，肯定要用一筆啟動資金，那麼在花這筆資金時，就要精打細算，讓每一分錢都花到刀刃上。
選址成本是企業在創業初期必須付出的一筆投入成本。每一個想要開公司的人都必須在選址成本的投入上做到慎重、節省，以留出更多的資金進行日後的運營。如果選址時花錢大手大腳，導致最後沒有錢買桌椅，那企業員工就隻能站著辦公了。一般來說，那些從事營銷行業的企業應該盡量選擇離庫房較近的地方，那樣可以節省物流等各種成本。同時，還需要考慮顧客群構成以及購物環境等方麵的問題。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓說：“在創業初期，我們總是盡可能地在距離庫房近一些的地方開店，然後，就會用一家接一家的店鋪把那一地區的地圖填滿。一個州接著一個州，直到那個地區的市場飽和為止。”本著這種市場銷售理念，沃爾瑪目前已穩步發展成為擁有4 000多家商店，年收入2 400多億美元的大型跨國零售企業。
同樣在選址問題上，沃爾瑪超市在開業之初就確定以零售為主要業務，以平民大眾為消費群體，因此，他們最初采取的是“農村包圍城市”的戰略。他們先把商店設在不超過5 000人的城鎮上，因此他們可以以絕對優勢成為小城鎮零售業的支配者。直到20世紀80年代末，沃爾瑪在擁有足夠的經濟實力做後盾之後，才開始進軍大中城市市場。
從上麵的例子中可以看出，企業選址是相當有學問的，把握好其中的規律，企業在選址這一環節，也能省下一筆資金。哪怕隻是一個家庭小作坊，從成本角度考慮，在選址問題上也要有長遠眼光，這樣做一方麵可以節省初期投入，另一方麵則對企業今後的發展起著至關重要的作用。如果因選址不當，導致今後再次選址遷移，那可就得不償失了。
如今的房價居高不下盡人皆知，受影響的不僅僅是買房一族，企業在選址時無疑也需要投入更多的資金。因此，在確定辦公場所時，就更應當小心謹慎。實際上很多企業的辦公室麵積都比較大，擁有豪華辦公室固然好，但這樣無形中浪費了寶貴的資金，等於把很多錢閑置在那裏，而那些錢本來可以投入生產，用來為公司贏利的。
現在的沃爾瑪超市，占地通常都是兩到三層，有上萬平方米。而在家電區的一個小角落裏，有一個寫有“總經辦”三個小字的地方。這是一個寬約3米，長約10米，形狀不規則的房間。最裏麵用文件櫃隔出一個幾平方米的區域，這就是沃爾瑪超市總經理辦公的地方。文件櫃的另一邊是其他人辦公的地方，包括兩名秘書、兩名行政部工作人員，還有4位副總經理，全都擠在這片狹窄的空間內。
一個經營麵積上萬平方米的大超市的所有管理者都擠在一個如此狹窄的辦公室裏辦公，這麼做的唯一目的，就是為了節省成本。辦公室隻是個辦公的地方，夠用就行了，沒有必要用那麼大的麵積，再寬大再舒適也不過是為辦公而用，而那些喜歡把自己的辦公室弄得像總統套房一樣的企業管理者，實際上就是在侵蝕企業的利潤空間。
精明的企業在設置辦公室之前會優先考慮很多問題。比如辦公人員有多少人，而這些人又有多少時間在辦公室辦公，等等。增加了辦公室的使用效率就相當於減少了企業在辦公室上的先期投資，從而減少成本。
波士頓辦公物業投資公司是美國擁有辦公室最多的房地產公司，它曾經做過一項調查，發現它的員工平均有70％的時間不是在自己的辦公室。於是該公司決定減少辦公用地。它一次性裁掉了1 394平方米的辦公用地並將其租賃出去，同時讓員工共用剩餘空間。當一個員工早上上班時，計算機係統會自動決定該員工在那一天用哪間辦公室(先到先決定)。這種遊牧式的辦公方式使公司的管理團隊從19座分開的辦公樓集中到一座辦公樓，不僅加速了決策過程和信息共享，而且節省出來再轉租出去的辦公空間也為公司帶來不菲的收益。
波士頓辦公物業投資公司采用這種靈活的、遊牧式的辦公方式，既能夠滿足員工的辦公需要，又能將多餘的辦公用地租賃出去，既節約了成本又增加了企業的收入。
小王在一個安靜的商業街上開了一家古董店。考慮到店麵的預付租金很高，就和房東商議以銷售額來確定租金的多少。簽約後他隻交了保證金，以後每三個月按其總銷售額的一定百分比支付房租。房東很高興，一是因為這間店鋪已經閑置好長時間了，能租還是要盡量租出去；二是他從這件事上看出小王精明能幹，認為他的古董店生意一定差不了，今後的房租很可能要比固定房租高得多。而小王基於實際銷售額來支付房租也為他節省了大筆開支。利用銷售額支付租金不僅能暫緩前期場所租金的支出，還能達到與房東共贏的效果，這樣一來也就不用每月按一定數額交納房租。對於房東，租房者獲得的收益越多，房東收到的租金就越多；對於企業創業者，不需要像普通租賃合同那樣預付租金，節省下的資金可以用於企業的生產經營。如果經營狀況不好，租金費用也不會太多，從而有效降低了投資風險，減少了企業在起步階段的困難。
對於工作場所的投入，要根據企業的具體情況進行地址、麵積、辦公設施等選擇。合理的辦公投入不僅有利於員工的辦公情緒，提高工作效率，還能有效地節約資金，減少投資。
在辦公室成本中，購置辦公用具是較重要的一項支出。無論走到哪家公司，總能從辦公室裏找到一些沒人用的閑置辦公桌、書架、椅子等。如果企業對此疏於管理，員工就會借機向公司申請新的辦公桌椅，這樣一來，就會造成很大的浪費。
思科公司總部的辦公樓、實驗樓有好幾十座，但公司領導隻占用一座樓中某一層的一隅。從總裁錢伯斯到所有公司高層領導都隻有一間背陰的小辦公室，外帶一間能放幾把椅子的小會議室。至於老板桌、大皮轉椅、休息室、雙人床等影視作品中常見的老板必備設施，在這裏根本沒有。
從源頭上節省成本是企業獲得更多利潤的最有效方法。在企業裏，某項不合理的安排，往往會帶來更多不合理的支出。思科公司的辦公場所值得很多企業家深思。試想，一間偌大的辦公室，如果隻擺一套桌椅看起來很不協調，肯定還要添置其他物品，這就不可避免地增加辦公費用的開支。
在科技日新月異的今天，有很多企業正在依靠科技力量改變生產方式，使企業效益不斷提高。而依靠科技力量優化辦公模式將是企業今後發展的必然趨勢。
張先生是上海普華公司的審計人員，常年在外出差，當他出差歸來走進公司的時候，要做的第一件事不是直奔辦公桌，而是申請辦公位置。因為此時，上千平方米的辦公區域內根本沒有他的位置。而在普華公司，像張先生這樣經常在外出差，回來後需要重新申請辦公位置的審計人員有500多名，如果這500多人裏平均每天隻有100多人在公司內辦公，那麼公司就隻需要設置100多張辦公桌，另外的400多張辦公桌就被節約下來了。
普華公司是如何做到這一點的？原來他們引進了一套人員分配申請係統，這套係統要求員工在計算機上登錄用戶名和密碼後，進入申請頁麵，係統就會自動提示該員工在公司辦公場所使用的辦公桌位置。來到自己的座位上，就會發現他的固定電話號碼已經被移到了該位置，而他的位置號碼也已經傳達給相應的行政和服務人員。這種先進的人員分配申請係統，對大企業的辦公區域分配起到了很好的調節作用，簡化了辦公程序，從長遠來說，降低了辦公投入成本。
隨著房地產售價和租金的逐步升高，一些公司甚至鼓勵員工回家辦公。在企業裏，當員工與辦公桌位比不是1∶1，而是15∶1或者更高的時候，就意味著有兩個甚至多個員工共用一張辦公桌。這種多人流動的工作空間不僅可以起到提高工作效率的作用，而且減少了辦公麵積，節省出大量的先期投入。
這種“靈活辦公空間模式”完全改變了傳統的辦公理念，為每一個敢於嚐試的公司節省了大量的先期投入。
除此之外，提高設備利用率也是企業節省先期投資的重要舉措在一般企業中，設備的先期投資常常在總投資中占有較大的比例，設備能否充分利用，直接關係到投資效益。提高設備利用率，等於降低了產品成本。作為企業管理者，在組織安排生產時一定要充分認識到這一點。
某省級電信運營商曾遇到這樣一個問題，他們公司的很多服務器（CPU）使用率在很長一段時間內隻有20％甚至更低，這種設備利用率過低的狀況對於企業的先期投資是一種巨大浪費。在一次係統升級中，他們通過引進新技術，將設備利用率一舉提高好幾倍，現在這家電信運營商的服務器幾乎是在一直不停地滿負荷運轉。這樣一來就節省了可觀的設備購置成本和兩個機櫃的機房空間。
隨著科學技術的迅速發展，企業設備數量在不斷增加。要對設備進行綜合利用，以充分發揮設備的效能，不斷提高設備利用效率。這不僅可以增加產量，還可以減少單位產品的固定資產折舊費用，降低企業的生產成本。
節約和高效利用先期投資對於企業的經營來說雖然僅僅是一個很細微的方麵，但從這方麵“摳”出來的效益卻是不容小視的。
另類節約——想方設法增加流動資金
前文已經提到過，資金是企業的血液，隻有血液循環流動起來，企業這個軀體才會有生命，企業資金隻有不斷運轉，才有可能財源滾滾。所以，當麵對眾多商業機會時，企業必須想方設法增加企業流動資金和流動資金的運轉，才能在商海中賺取更多的利潤。
台灣宏基計算機董事長施振榮在少年時，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元台幣1斤，進價卻要2元7角台幣，每斤隻能賺3角錢台幣，利潤隻有可憐的10%，而且在運輸的過程中一不當心就會打碎，若沒有及時賣出還會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤較高，至少要超過40％，而且文具也不會損壞和變質。
雖然從表麵上看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。但當時，施振榮卻極力說服母親讓她以賣鴨蛋為主。施振榮的理由是：鴨蛋雖然利潤薄，但資金最多兩天周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不出去，不但積壓本金，利潤更是早被利息吞噬一空。鴨蛋薄利多銷有利於資金周轉，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。
施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏基計算機公司，建立了“薄利多銷模式”，即產品售價定得比同行低，客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大大降低，因此才能將宏基從一個小公司經營成台灣最大的計算機公司。
施振榮的商業才智體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率兩個方麵的因素，因此他才能看出薄利多銷的重要性。薄利多銷是根據乘法原則得出的銷售方法。商品流通速度的增加，意味著投入的減少，從而使利潤得到增長。把握好這些經濟規律，是減少投入，節約成本的必備武器。其實一些看似微不足道的小生意，往往蘊涵著最大的商機。薄利多銷，這種策略雖然獲得的單位利潤較少，但由於多銷，其總體利潤反而會上升，其原因是這種營銷模式能加快資金周轉。
1997年樂百氏集團的何伯權決意從果凍市場中分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市，市場反應相當熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨!要貨！到了1998年春節前後，市場幾乎到了瘋狂的程度，一個省區往往發幾十個車皮還供不應求。在這樣的形勢下，何伯權有些頭腦發熱，他決定擴大生產，一定要在果凍身上好好地撈上一筆。在銀行貸款的支持下，樂百氏的果凍生產線從2條增加到4條、6條、8條等生產線上的48台機器全部安裝完畢，正準備投產時，零售商突然宣告全麵滯銷!原有的樂百氏果凍全積壓在經銷渠道裏，並沒有到消費者手中。何伯權從銀行申請來的貸款全都砸在果凍上，如今果凍賣不出去，經銷商紛紛要求退貨。一方麵經銷商要求退貨；另一方麵銀行貸款也即將到期，正常的資金周轉被打亂了，樂百氏公司掉進了甜蜜的“果凍旋渦”，數億資金血本無歸。
許多企業管理者在投資前往往都會反複考慮：什麼樣的生意最賺錢，他們都把眼睛盯在利潤率上卻總忽視了資金周轉率，然後將精力集中在利潤空間大的項目上。但利潤率大的項目，往往因價格高昂而導致資金周轉速度較慢，此時企業一旦無力維持自己的資金鏈，就會想樂百氏那樣，不但會被庫存所困擾，而且整個企業都可能發生危機。因此，庫存是吃掉企業流動資金的元凶，庫存的減少，不但可以降低企業流動資金的投入，還可以加快資金的運轉。
足不出戶進行網絡購物已經成為很多思想超前消費者的首選。亞馬孫網上書店是一家在線書店，由於互聯網的優勢，他們能一周7天每天24小時營業。在網上購物剛剛興起的時候，亞馬孫網上書店並沒有庫存，這使得它與那些需要事先購進大量書籍，然後把書籍放在書架上供顧客挑選的傳統書店相比，有著巨大的現金優勢。亞馬孫網上書店用自己的網站讓顧客瀏覽書目，然後通過互聯網收取訂單，接著依據顧客的訂單從供貨商那裏進貨，然後再依靠快遞等物流係統把書送到顧客手上。顧客在拿到書並驗證無誤以後，需要立即用信用卡向亞馬孫網上書店支付書款，書款通過銀行轉賬方式轉到亞馬孫網上書店的賬上，而亞馬孫網上書店則在幾周以後向供貨商支付書款，而書款在周轉期間，就成了亞馬孫網上書店的流動資金。依靠這種模式，亞馬孫網上書店產生了大量的現金，他們可以把這筆現金用於擴大市場營銷以獲取更大的銷售量。
正如持有存貨需要付出成本一樣，企業持有應收賬款的數量也是需要成本的。顧客交款時間拖得越長，資金所處無利息收入狀態的時間就越長，這就需要更多的錢來進行資金周轉。那麼，怎樣解決這個問題呢?像亞馬孫網上書店或是戴爾那樣要求顧客即買即付，用現金交易，不允許賒賬是一個很好的辦法。另外，還可以對提前支付貨款的顧客進行折價優惠，以鼓勵他們盡早付款。
亞馬孫網上書店和戴爾成功的秘訣一方麵是減少自己手中的應收賬款；另一方麵就是盡可能延長企業本身應付款的支付期限。在一般情況下，賒購可以被視為是現金的來源之一，因為隻要企業在一個比較合理的期限內付款，就相當於獲得了一筆無利息的貸款。這樣一來，企業就在無形中節省了不少資金。當然，延長應付賬款期限並不是讓企業欠錢不還。而是盡可能在合同允許的範圍內晚還錢。如果將欠款無限期地拖下去，那麼產生債務糾紛，被合作夥伴告上法庭就是必然的事了。
1996年，彙源果汁的一名推銷員到一家服裝廠推銷彙源果汁。服裝廠方麵表示他們非常想用彙源果汁當做員工的新年福利，隻是苦於積壓的服裝過多導致企業資金緊張，因此無錢購買。那個推銷員在得知這一情況後靈機一動，萌生出“用襯衫換果汁”的想法。最終，服裝廠銷售了襯衫，換回了本應拿錢購買的用作員工福利的果汁；彙源公司銷售了果汁，換回了本應拿錢購買的員工工作服。
此後，彙源果汁一發不可收拾，又用果汁換回了叉車、汽車、計算機等設備。最近的一個大手筆是，彙源果汁用41萬箱果汁從青島澳柯瑪商務有限公司換回了6 000台展示櫃，總價值1 407萬元。澳柯瑪將“易”回的果汁用作職工福利和電器銷售時的促銷產品。而彙源果汁則將易貨得到的展示櫃用於商場、酒店、經銷商的產品展銷。彙源果汁擴大了1 407萬元銷售額，卻節省了占果汁銷售額30%的果汁銷售廣告費即1 407萬元×30％=4221萬元。此外還有原本需要的展銷櫃采購成本。采購成本按銷售款2％計算：1 407萬元×2％=2814萬元。僅就這筆交易，兩項合計共計節約成本45024萬元。