洛克菲勒想了想，點頭同意了。
又過了兩天，這個人找到了世界銀行的總裁，對他說：“總裁先生，我認為您現在必須立刻任命一位副總裁。”
總裁先生說：“你瘋了吧。我為什麼要聽你的再任命一位副總裁呢?而且還要馬上。”
這個人說：“如果這個人是洛克菲勒的女婿，您會同意任命他嗎?”
總裁先生當然同意了。
就這樣，那個遊說者通過資源整合的方法把一個農民的兒子既變成了洛克菲勒的女婿，又變成了世界銀行的副總裁。
這就是資源整合、優化配置的力量。這顯然不是一個真實的故事，但不必深究這個故事的真實性，卻可以從中汲取到遊說者進行資源整合達成目標的智慧和方法。
位於佛岡龍山鎮的廣州約克空調製冷設備有限公司根據國內外市場需求形勢合理優化了企業的資源配置，充分發揮了企業自身的潛力，在不增加建設用地的前提下，整合現有廠房資源，將部分倉庫轉為生產車間，新建5條生產線，全麵擴大了生產規模。經過一番優化，公司年產值在原有基礎上增加了30％～40％。
為了最大限度地節約成本，美國捷藍航空公司努力在飛機的利用率上做文章。捷藍的飛機利用效率在全美所有航空公司中是數一數二的。同是波音737，在捷藍，每天的飛行時間高達12小時，而在美國聯合航空公司、美國航空公司、美洲航空公司這些大公司，波音737的日飛行時間隻有9小時。由於捷藍航空公司的規模小，飛機有限，因此，他們隻能讓飛行班次變得頻繁，才有可能保證利潤，並和那些大公司對抗。捷藍總裁尼爾曼認為，理想的停機時間不能超過35分鍾，即乘客8分鍾內全部下機，清潔5分鍾，下一班機乘客登機20分鍾,而且隻能短，不能長。此外，由於票價低廉，捷藍的飛機上座率平均達到80％以上，而一些大型航空公司則僅僅徘徊在60％左右。這樣不僅極大地節約了成本，而且進入了薄利多銷的良性循環當中。
整合現有資源，是指對企業現有資源進行充分的優化整合，讓其得到最合理的利用，這是一種結構的調整，用優化後的生產服務模式組織生產經營，不僅節省投入成本，還能為企業帶來豐厚利潤。
設備投資在企業投資成本中占有很大比重，如果是製造業企業，設備成本更是龐大。要想獲得更多的利潤，必須節省設備投資成本。在傳統的辦公環境中，各辦公設備獨立，企業要麵對不同的機器、不同的耗材、不同的供貨商等，辦公成本非常高。因此如何有效地提高辦公效率，降低辦公成本，成為企業亟待解決的問題。奇瑞汽車廠的迅速崛起是中國企業界的一個神話。奇瑞能夠取得如此成就的一個重要原因，就是利用社會的物資存量來節省設備投資成本。奇瑞在采購設備時有一項原則，就是不買最先進的，隻買最適用的。因此，奇瑞發動機廠用的是從福特英國工廠購買來的二手設備，奇瑞的衝壓設備也是從濟南第二機床廠買來的。所以，奇瑞雖然隻是汽車業界的後起之秀，但並不是什麼都從頭開始，重新購置，奇瑞的配套體係充分利用了配套體係的產能剩餘，不用另起爐灶，便可以獲得發展。奇瑞的建廠預算為25億元，結果直到工廠建成也隻花了1752億元。奇瑞就是憑著這種精神，創造了國產汽車的神話。
無獨有偶，格蘭仕集團在節省設備投資成本方麵堪稱典範。公司在轉型初期，采用自主品牌和貼牌生產相結合的生產方式，站在全球市場高度來配置資源，使市場國際化。他們與美國的權威機構共同合作開發自主技術和產品，高薪聘請外國專家為企業管理出謀劃策，同時，他們還與上海寶鋼、國美等原材料生產企業結成戰略合作夥伴，以最低的成本收到了最好的效果。
奇瑞和格蘭仕的共同之處就是充分挖掘企業現有資源和社會資源，將其為我所用，極大地提高了效率，降低了成本。
耐克是世界知名運動鞋品牌，但說出來很難讓人相信，耐克公司裏竟然沒有車間，也沒有一台製鞋設備，因此，在全世界沒有任何一雙耐克鞋是由耐克公司自己生產出來的。普通人很難想象像耐克這樣的國際知名企業，居然隻有不到8 000名員工，在這7 000多人中沒有一個生產工人。事實上，就是這樣一家連自己的工廠都沒有的企業，早在1994年營業額就達到了48億美元，這樣的成績即便放在10年之後也足以位列世界500強。
在耐克公司的經營理念中從來就沒有生產這一環節。他們堅持的理念是：隻做自己最擅長的事情，把不擅長的交給別人去做。他們最擅長的是產品開發和市場營銷，不擅長的則是生產管理。耐克公司把所有的精力都放在設計和營銷上。至於生產產品這種中間環節，他們完全交給其他公司進行貼牌生產，他們本身隻負責產品研發和產品銷售。
這樣耐克公司省下了建造工廠、購買設備的費用，省下了工人及生產管理人員的工資……對於工廠、設備、工人、生產管理等，耐克公司一律以“借”的形式完成全部生產流程。走進耐克公司，聽不到機器的轟鳴聲，但是，在地球上，有40多個國家的機器在晝夜不停地生產耐克公司的運動鞋，這就是耐克公司的高明之處和成功之道。
隻有深刻了解自身的長處和弱點，才能揚長避短。耐克公司就是抓住自身特長，不貪慕虛榮，不追求自己有多少家工廠，有多少名員工，他們關心的隻是公司的效益。魚與熊掌不可兼得。一家企業完成全部生產經營流程是很難也很耗費精力的事情。放棄有時也是一種製勝之道，將某些環節讓出來，交給其他企業去做，這樣既可以解放自己，又能使雙方在相互合作中共同發展。因此，企業要發揮自身的優勢資源，做自己擅長的事情。
很多企業管理者總抱怨自身企業的規模太小，這種小企業很難完全發揮自己的能力。他們常常暗自歎息：如果我有足夠的資金就好了!這種狀況似乎讓人感到無比沮喪。但是反過來想想，這根本不值得沮喪：經營一個體係完善各方麵發展良好的企業誰不願意？其實他們沒有看到，小也有小的好處。
卡帕沃鋼鐵公司被認為是全球最具創新能力的鋼鐵公司之一，而卡帕沃成功的關鍵就是規模小。由於卡帕沃鋼鐵公司比美國那些大型鋼鐵公司要小得多，所以它可以建立起一係列大型鋼鐵公司無法實行的戰略創新機製。一方麵，由於規模小，公司可以利用電而不是煤作為能源，同時還能使用廢舊鋼鐵作為原料進行生產，從而使生產成本大大降低；另一方麵，由於公司擁有簡單而易於管理的組織結構，使得公司具有很大的靈活性，能對市場作出最快的反應。隨著市場對小型鋼鐵廠產品的需求量日益增加，鋼鐵廠對廢舊鋼鐵的需求也在增加，人們已經開始尋找替代廢舊鋼鐵的其他原料來滿足小型鋼鐵廠的需要。卡帕沃鋼鐵公司正是憑借其企業規模小、轉向快的特點，成功地進入市場，並占據了行業優勢。
規模小的企業擁有簡單而易於管理的組織結構，同時具有很大的靈活性和隨時改變的特點，在某些情況下，無疑比大型企業更具優勢。卡帕沃鋼鐵公司正是利用了自己的這一優勢進行了戰略調整，主導了整個行業規模經濟的變化，對市場產生了較為深遠的影響。
總而言之，無論是什麼樣的企業都有自己的生存之道。製造企業充分發揮自身潛力，善於運用自身所擁有的資源優勢做自己最擅長的事。如果切實做到這一點，就能夠有效節約成本，提高效益，讓企業健康穩定地走上持續發展的道路。
決策有風險，不妨“摳”一點
企業作出的決策將決定企業今後幾年甚至幾十年的發展方向，是企業管理工作中的核心工作，也是對企業管理者領導力、洞察力、決策力、魄力等一係列能力的最大考驗。決策的正確與否對企業生死存亡關係重大。隻有決策正確，企業發展才有可靠保證。曾有學者向一些成功企業的高層管理者提出過以下三個問題：
（1）你認為你每天最重要的事情是什麼?
（2）你每天在哪些方麵花的時間最多?
（3）你在履行你的職責時感到最困難的事是什麼事?
90％以上的企業管理者的答案都是決策。由此可見，企業決策在企業管理者心中的位置。
在總結現代企業興衰發展史時發現，有兩個因決策失誤導致企業從鼎盛走向衰敗的案例。一個是瑞士航空——一個讓瑞士人引以為自豪的公司；另一個是安然—— 一個曾經位列全球500強第七位的超級大公司，在21世紀剛剛開始之時，就接二連三地轟然倒地。人們不禁要問：這是因為什麼?經過分析人們發現，決策不慎是其首要原因。當一項重大決策發生錯誤時，其經濟損失常常是無法挽回的。因此，決策失誤給企業造成的打擊是致命的。決策的正確與否事關企業成敗，決策失誤是企業生產經營中最大的浪費。
2001年10月，總部設在美國馬薩諸塞州的寶麗萊公司，向美國破產法庭遞交了破產保護申請，一時間，舉國嘩然。要知道寶麗萊公司可是美國50多年來都很受人們歡迎的公司，這次突然宣布破產，給美國民眾帶來了巨大衝擊，寶麗萊是怎樣從輝煌走向破產的?主要原因就在於其企業決策出現了多次重大失誤。
1988年，利潤穩定增長、企業健康快速發展的寶麗萊公司股票被一個叫“沙洛克”的投資公司惡意收購。麵對來勢洶洶的對手，寶麗萊的決策者們賭氣般地製定了與對方針鋒相對的大量回購策略。在手中資金不足的情況下，寶麗萊公司向銀行貸款數十億美元，另外又發行了數以億計的企業債券。一場惡戰下來，寶麗萊公司雖然最終擊退了對手，自己卻也傷筋動骨損失慘重。從這以後，寶麗萊公司就走上了下坡路。
20世紀90年代初，數碼技術開始蠶食膠片影像市場，寶麗萊公司沒有及時介入具有很大市場潛力的家庭圖像衝洗業務，反而在市場相對狹窄的醫療成像技術上投入大量的人力和財力。然而此項技術在尚未成熟並投入市場之前，柯達公司就從明尼蘇達的3M公司手中收購了類似技術，加以改進並搶在寶麗萊公司之前投放並迅速占領了市場，把寶麗萊公司擠了出去，寶麗萊公司在醫療成像技術上的投入血本無歸。
正是這一連串的決策失誤，最終導致了寶麗萊公司的破產。
美國著名管理與決策大師赫伯西蒙曾經說過：“決策是管理的心髒；管理是由一係列決策組成的；管理就是決策。”由此可見，企業管理者能否做出正確決策對於企業的生死存亡具有多麼深遠的影響。因此，企業管理者隻有從決策的角度分析，將節約上升到決策的高度來認識，盡可能地避免由決策帶來的風險，才能為企業贏得最大的利潤。
與此同時，市場的多變性也增加了企業決策的複雜性，並為企業正確決策增加了難度。節約決定成本，要充分估計到這種關係。如果忽視了這一點，勢必會給企業帶來沉重的經濟損失。
杜邦公司從20世紀30年代末期就開始著手研發多孔聚合薄膜技術，但是直到50年代，當鞋麵市場上合成纖維和裝飾材料開始受到人們的廣泛歡迎時，該項研究工作仍然沒有取得任何實質性進展。最後，公司終於開發出了“可發姆”——一種以合成纖維材料做底襯、上麵覆蓋多孔薄膜的雙壓合成革。
要將“可發姆”應用在成品上就必須解決龜裂、軟化和硬化等一係列問題。杜邦公司嚴格監督指定的高級製鞋商按要求做了少量的樣品，在本公司內部進行試用。在得到絕大部分人的認可後，杜邦公司又將15 000雙用“可發姆”合成革製成的鞋免費發放給消費者試用，結果仍舊令人振奮。
接下來要做的是在市場上大張旗鼓地宣傳。由於杜邦公司使用“可發姆”合成革製作的鞋款式非常新穎，廣告宣傳力度又強大無比，再加上杜邦公司原有的成熟銷售網絡，使“可發姆”合成革鞋的前景看好。巧合的是，1965年美國皮革出口量劇增，導致國內市場皮革奇缺，價格飛漲。因此，一些傳統的製鞋商也開始嚐試用“可發姆”合成革作為製鞋原料，這種開發結果使杜邦公司為自己的正確決定而興奮不已。
可是世事難料，乙烯基纖維革，這種嶄新的製鞋麵料的出現徹底打亂了杜邦公司的計劃。這種麵料外觀極像皮革，價格比“可發姆”合成革低了將近一半，而且花色和圖案也相當繁多，消費者挑選餘地大，相對於“可發姆”合成革，乙烯基纖維革麵料顯然更受歡迎。
為了改變市場上的不利局麵，杜邦公司於1970年10月又推出了第二代合成革，原指望借此恢複過去的市場份額，沒想到結果卻出人意料。日本人將一種更加質優價廉的合成革投放到市場，給了杜邦公司最沉重的打擊。這種嶄新的乙烯基纖維麵料更加廉價，隻有第二代“可發姆”合成革的1／5~1／3。杜邦公司最初希望出現的市場巨大需求永遠消失了。
在1964~1971年這七年裏，杜邦公司在“可發姆”合成革上虧損了近一億美元。1971年4月14日，公司總裁查爾斯果斷向股東們宣布，杜邦公司從此放棄“可發姆”合成革的生產。
杜邦公司為一項錯誤的決策，付出了上億美元代價。如果杜邦公司在決策前進行充分論證，結合實際分析，對困難做最充分的準備，也許結果不會是這樣。然而，曆史是不可以假設的。“凡事預則立，不預則廢”。為了保證企業的根本利益，使企業的效益得到增長，緊緊抓住決策的關鍵問題，不怕麻煩，反複謹慎地論證，同樣也是一項重大的節約措施。
民營企業家史玉柱先生有一個觀點：投資失敗是最大的失敗。控製投資的關鍵是縝密審批投資和對投資回報期、回報額的明確要求。
在企業經營決策中，投資決策是最重要的決策之一，也是影響企業成本投入和利潤獲取的最重要因素。因此，投資最終會表現為固定成本的一部分，常常是企業最重大的成本或最關鍵的成本。投資控製好了，或降低了投資數額，就等於降低了成本，增加了利潤。
然而，投資有風險。由於市場及技術發展瞬息萬變，投資不可能穩賺不賠，出現投資決策失誤在所難免。因此，在投資失誤的情況下，如何避免更大的投資錯誤才是企業真正要做的事情。
tina是英特爾公司專為個人設計的整合型晶片。當初在上這個項目的時候，英特爾公司的專家團認為今後想要降低個人計算機的成本就必須通過高度集成(整合型)設計來實現。可後來，個人市場並沒有按照英特爾公司的想法發展，世界各大個人計算機製造商通過其他降低成本方法，已經達到甚至超越tina晶片所能節約的成本額度。英特爾公司看清了這點後，在2000年12月果斷決定讓該項目下馬，從而避免了更大的支出。
我國上海的複星集團在短短10年內，從一家中小型企業發展成為擁有80億元資產的大集團，期間也有失敗的經曆，但每次失敗都是小的失敗，勝利都是大的勝利。他們的總結是：“一出現失敗的苗頭，就立即‘認輸’。如果不及時‘認輸’，以後恐怕就連連‘認輸’的機會都沒有了。”
由於各種不確定因素，投資不可能總成功。如果憑現有人力盡力後仍無法收回投資，最好的辦法就是立即停止投資，處理善後。否則就隻能不斷消耗企業資金，最終把企業的全部資金吞掉。
決策有風險，但對於企業的管理者來說，卻又無時無刻不麵對大大小小需要作出的決策，因此，企業隻能在麵臨決策時謹慎從事，多調研、多論證、謹記一個“摳”字，管好自己的錢口袋，才能在決策時少犯錯誤，讓企業在良性發展的道路上越走越壯大。當然，決策也不隻是企業領導者的職責，同樣也是每個企業成員的份內事。當企業成員都能從大局出發，為企業整體利益著想，積極為企業增加效益獻計獻策，並在執行決策中精打細算時，企業的節約決策才算落到實處。