他在伯克希爾·哈撒韋公司有兩種職責。他說他的主要職責是資本分配，這全靠他自己。但同等重要的第二個職責是激勵那些其實不需要賣命的人去賣命。
他收購一家公司的條件之一，是這家公司目前的擁有者必須留下來繼續經營公司。這些前擁有者得到了大量的伯克希爾·哈撒韋股票或銀行存款，自己也是腰纏萬貫，但他們繼續一如既往地努力工作，有時候長達數十年之久—而這都是為了為巴菲特賺錢，不是為他們自己！
巴菲特之所以成功，部分原因是他隻與那些像他一樣熱愛本職工作的人做生意。
另一個原因是他能培養忠誠度。發明了私人噴氣式飛機部分擁有權製度並將自己的商務噴氣式飛機公司賣給了伯克希爾的理查德·桑圖裏（RichardSantulli）一語道破天機：不管沃倫讓我去做什麼事，我都會去做。
在當今的企業世界，這樣的忠誠度是罕見的。但伯克希爾旗下諸多公司的大多數首席執行官都會一字不差地重複桑圖裏的話。“巴菲特對他手下管理者的尊重讓他們有了一種效忠於他的決心，就像其中一人所說：我們要讓沃倫感到自豪。”
能激勵一家企業的擁有者在賣掉他們的企業之後仍像從前一樣工作，是一個了不起的成就，除了伯克希爾，任何企業都做不到這一點。無論從哪方麵看，巴菲特都是委派藝術的一個無冕之王。
他的委派才能實在驚人，以至於伯克希爾公司的總部隻有15個人—任何《財富》500強企業的規模都要比這大得多。這使巴菲特得以將注意力集中在他最擅長的資本分配上，正如我們所知，他也是分配資本的一個天才。
索羅斯如何學會委派
與巴菲特不同的是，喬治·索羅斯並不是一個天生的委派藝術家。“我很不會看人，”他承認，“我很會看股票，我對曆史也頗有見地。但我在性格判斷上真的非常差勁，所以我犯了很多錯誤”。
不過，他早早就認識到基金可以通過擴充員工隊伍而不斷成長—這也是索羅斯和吉姆·羅傑斯的分歧之處。索羅斯想擴充隊伍，而羅傑斯不想。
於是他們達成了一個三步走協議，索羅斯說。“第一步是嚐試著共同組建一支隊伍。如果我們不成功，第二步是我來組建隊伍，他不參與；如果這也不成功，第三步是他來組建隊伍，我不參與。這些事全都發生了。”
1980年，他們的合夥關係最終破裂。索羅斯現在一個人說了算。但他並沒有像最初建議的那樣組建一支隊伍，而是決定自己經營那家基金。
我既是“船長”，又是負責往火裏加煤的司爐工。當我站在甲板上，我得一邊敲鍾一邊大喊：“左滿舵！”然後我得衝到駕駛室去實際執行這個命令。在半路上，我還得停下來做一些分析，看看要買些什麼貨物之類的。
毫不奇怪，在1981年，索羅斯開始在壓力下屢屢犯錯。他遭遇了自己的第一個虧損年。基金虧損達22.9%之多。更糟糕的是，他的投資者中有1/3撤走了自己的錢，因為他們擔心索羅斯已經失控了。
於是索羅斯畏縮了，他把他的基金變成了“基金的基金”。“我的計劃是把我們的資金分派給其他一些基金經理，那樣我就成了監督者而不是繁忙的管理者了。”
事實證明這是一個錯誤，部分是因為索羅斯委派給別人的恰恰是他最擅長的事情：投資。索羅斯把那之後的3年描述為量子基金“黯淡無光”的3年。但正是退居幕後的這幾年讓他治愈了一種所有交易商都容易犯（但像巴菲特這樣的投資者不會犯的）的病，那就是“精疲力竭”。
證券交易是一件壓力極大的事情。它要求一個人在長時間內完全集中精力。在寫到自己在1981年的經曆時，索羅斯說：“我感覺那個基金是一個生物體，一個寄生蟲，它在吸我的血，消耗我的精力。”他就像一條狗一樣工作著……“而我的回報是什麼？更多的錢，更多的責任，更多的工作—還有更多的痛苦，因為痛苦是我的一種決策工具。”