付出努力去發現員工的成就，列出幾百種你可以表達感謝的方式，如當眾誇獎；寫表示感謝的紙條，或者郵件，或者手機短信；小獎品（員工喜歡的小獎品，有時候玩具也有奇效）；跟你一起吃飯，跟你和你的上司一起吃飯，吃飯的時候你向上司詳細介紹他的成就；他出差的時候，特別批準他在當地休假一天，好好玩樂，酒店費當然是公司支付……
3.4 服裝店激勵員工的具體措施
一般來說，激勵員工應該注意以下幾個方麵，服裝店激勵員工也不例外。
一、啟發而不懲罰
在做某件事之前，要打好基礎，以征得他人的意見或同意。在施以激勵之前，必須先對人員進行啟發、教育，使他們明白要求和規則，這樣在采用激勵方法時，他們才不至於感到突然，尤其是對於處罰不會感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發，而不是懲罰。公平相待。
充分利用激勵製度就能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵製度的順利執行，不惟親、不惟上、不惟己，隻惟實，公平相待。
二、注重現實表現
梅考克是美國國際農機公司的創始人。有一次，一個老工人違反了工作製度，酗酒鬧事。按照公司管理製度的有關條款，他應受到開除的處分。決定一發布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。”梅考克平靜地對他說：“你知不知道這是公司，是有規矩的地方，這不是你我兩個人的私事，我隻能按規定辦事。”在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現實表現，當獎則獎，該罰就罰。
三、適時激勵
行為和肯定性激勵的適時性表現為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一隻香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定後，有利於他繼續重複所希望出現的行為；二是使其他人看到，隻要按製度要求去做，就可以立刻受獎。這說明製度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
四、適度激勵
有人對能通宵達旦玩遊戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在？遊戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編製的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
遊戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲；反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那麼，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。
3.5 員工激勵不可取的措施
激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過係統設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。但是在員工激勵上有五種不可取的措施：
一、員工激勵不可趁機大張旗鼓
好不容易拿一些錢出來激勵，就要弄得熱熱鬧鬧，讓大家全知道，花錢才有代價，這種大張旗鼓的心理，常常造成激勵的反效果。
二、員工激勵不可采用運動方式
許多人喜歡用運動的方式來激勵。形成一陣風，吹過就算了。一番熱鬧光景，轉瞬成空。不論什麼禮貌運動、清潔運動、作家運動、意見建議運動、品質改善運動，都是形式。而形式化的東西，對中國人來說，最沒有效用。
三、員工激勵不可任意樹立先例
激勵固然不可墨守成規，卻應該權宜應變，以求製宜。然而，激勵最怕任意樹立先例，所謂善門難開，恐怕以後大家跟進，招致無以為繼，那就悔不當初了。主管為了表示自己有魄力，未經深思熟慮，就慨然應允。話說出口，又礙於情麵，認為不便失信於人，因此明知有些不對，也會將錯就錯，因而鑄成更大的錯誤。
四、員工激勵不可忽略有效溝通
溝通時最好顧慮第三者的心情，不要無意觸怒其他的人。例如對某乙表示太多關心，可能會引起某丙、某丁的不平。所以個別或集體溝通，要仔細選定方式，並且考慮適當的中介人，以免節外生枝，引出一些不必要的後遺症，降低了激勵的效果。
激勵必須透過適當溝通，才能互通心聲，產生良好的感應。例如公司有意獎賞某甲，若是不征求某甲的意見，便決定送他一台手提電視機；不料一周前某甲剛好買了一台，雖然說好可以向指定廠商交換其他家電製品，也給某甲造成了許多不便。
五、員工激勵不可偏離團體目標
目標是激勵的共同標準，這樣才有公正可言。所有激勵都不偏離目標，至少證明主管並無私心，不是由於個人的喜愛而給予激勵，而是站在組織的需要上，盡量做到人盡其才。偏離目標的行為，不但不予激勵，反而應該促其改變，亦即努力導向團體目標，以期群策群力，有誌一同。
凡是偏離團體目標的行為，不可給予激勵，以免這種偏向力或離心力愈來愈大。主管激勵部屬，必須促使部屬自我調適，把自己的心力朝向團體目標，做好應做的工作。主管若是激勵偏離目標的行為，大家就會認定主管喜歡為所欲為，因而用心揣摩主管的心意，全力討好，以期獲取若幹好處。一旦形成風氣，便是小人得意的局麵，對整體目標的達成，必定有所傷害。
3.6 員工執行力的重要性
執行力可以理解為：有效利用資源，保質保量達成目標的能力。執行力是企業管理中最大的黑洞，管理學有許多的理論，告訴管理人員如何製定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算等。可是，該如何執行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。作為管理者，重塑執行的觀念有助於製定更健全的策略。事實上，要製定有價值的策略，管理者必須同時確認企業是否有足夠的條件來執行，要明白策略原本就是為執行而擬定出來的。所以，提升企業的執行力就變得尤為重要。
3.7 提高員工的執行力