要提高員工的執行力，可以從以下幾個方麵著手。
一、建立先進的企業文化
首先，培養員工對公司的忠誠。要想員工對公司忠誠，公司首先要對員工忠誠，要履行對員工的每一個承諾，關心員工。其次，培養員工的奉獻精神，培養員工“堅決服從”的意識。堅決服從不是被動的、抵製的服從，而是能動的、善意的服從。公司應在大會小會上都要灌輸“服從”思想，允許大家在決策前提建議，但一旦做出了決策，就應堅決執行。第三，培養員工的團隊意識與合作精神。教育他們這不僅是職業道德的要求，也是自身發展的需要，與自身的利益密切相關。
二、堅強有力的領導是提高執行力的前提
沒有不會打仗的士兵，隻有不會領導的將軍。千軍易得，一將難求。組織的成功，領導者是關鍵。方向錯了，再好的水手也不能到達彼岸。身教重於言傳，行勝於言，要求下級做到的，領導者必須先做到，打造執行高效的團隊，從挑選執行高效的領導開始。對領導者而言，執行力不是某項單一素質的凸顯，而是多種素質的結合與表現。它體現為一種總攬全局、深謀遠慮的業務洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種“設定目標，堅定不移”的態度；一種雷厲風行，快速行動的管理風格；一種勇挑重擔、敢於承擔風險的工作作風。素質優良的團隊是提高執行力的基礎，因此，領導者的執行力決定組織的執行力。一個成功的組織與成功的領導密不可分。
三、抓培訓是夯實完美執行力的思想基礎
高度的自覺性不是自發產生的，要靠教育、引導、灌輸來形成。開展職業紀律和職業道德教育，必須把培訓工作當成興企方略的重要舉措來抓。要堅持從實際出發的原則，既要立足當前，又要考慮長遠；既要看到一般員工的崗位需要，又要想到專業人員的知識更新。做到有計劃、分層次進行。
四、合理的績效考核是提升執行力的動力
首先，要建立有效的競爭激勵機製，形成一個人員能進能出、職務能上能下、收入能高能低的充滿生機和活力的用人機製。其次，要建立有效的考核評價體係，切實把執行率和執行結果作為對個人、集體的考核評價及獎懲的主要依據。有了科學的獎懲，組織的執行力就像是永不停息的發動機。激勵就是動力，員工就會由鏍絲釘變為發動機。有了好的激勵製度，馬不揚鞭自奮蹄，員工會自發地提高執行力。
五、用能執行的員工
對一名市場營銷人員來說，營銷技巧、業務知識並不能代表他的能力，客戶服務意識、成功欲望等才是其應具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業對員工的要求和企業向員工提供的資源兩個因素的影響。因此，企業要充分利用和發揮每個員工的興趣、愛好、特長和個性，將其安排到合適的崗位上，並根據崗位職責要求，下達合理的工作任務，提供適當的生產資料和支持，這樣就會直接激發出員工的工作熱情。
六、讓員工參與其中
為了在市場中有效競爭，企業必須有明確的戰略計劃，並且在形勢發生變化時能靈活機動地改變計劃。改變計劃對企業來說，意味著機遇，但對員工來說，似乎意味著破壞。因為，員工與企業之間存在著互惠義務和互惠承諾（包括公開描述的和隱含沒有申明的），它們界定了兩者的關係；而企業的變革無論是主動的還是被動的，無論是正確的還是錯誤的，都改變了協議的內容。如果企業在製訂新的措施時，不讓員工參與，員工就無法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，隻有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問題的症結、改進的方式以及客戶的想法，當工作中出現意外情況時，他們就會根據全局情況，做一些機動處理。並且，他們對自己參與製訂的戰略計劃，印象深刻，執行起來自覺性、責任感大大增強，從而提高了工作效率。
七、建立完善的員工培訓體係
在知識經濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，隻有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執行力。那種“隻使用、不充電”的用人行為，是對企業持續競爭力的破壞。因此，企業必須建立係統而科學的培訓體係來維係員工的發展。隻有卓有成效的培訓才能使員工有效地執行企業的經營策略。
西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高”的理念，並且形成了一套獨具特色的培訓體係。一是對新員工的培訓，保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎；二是在職培訓，主要包括業務、係統和管理技能的培訓，一方麵為公司儲備了大量人才，另一方麵員工自身的發展進步已成為他們衡量自己工作生活質量的一個重要指標。
3.8 管理者的有效促進與有效控製
管理者進行有效促進與有效控製，來調整執行者的行為，才能控製事情的發展不偏離正常軌道，才能更好地把工作落實好。有效控製采取方法如下：
第一，事前跟進，發現潛在風險提前給員工預警。
第二，事中跟進，在任務進行中發現問題後，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。
第三，事後跟進，出現問題後，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工再犯同樣的錯誤。
第四，授權不授責，大多數管理者的通病是授權又授責，這樣導致的結果就是權責不分。職位越高承擔的責任越小，做的多就錯的多；管理者不做具體的事，永遠不出錯；被授權的人害怕出錯而不停地往下授權，必然沒有好的結果。
第五，對身兼管理責任的人進行監督，當管理者管理他人或檢討自身的行為時，有效的監督十分重要。如果沒有有效的監督，準確的工作定義、選拔、管理和培訓這些工作都不可能輕而易舉地完成。
第六，對那些可能是以前遺留下的含糊不清的或沒有論及的問題，管理者要能給予明確而又清晰有力的說明；然後，他們還要提出對未來的展望，以使將來組織的工作重點能集中到所提出的焦點上來。