在上個世紀90年代初期，黎明提出著名的“三二一精神”：三是“時刻想著寶鋼是國家花300億巨額投資建成的，肩負重任”；二是“隨時跟蹤兩個目標，即國內和國際最先進的目標，奮力追趕”；一是“要創建成世界第一流的鋼鐵企業，矢誌不移”。“三二一”精神充分體現了老一輩寶鋼領導人員立誌爭創世界一流水平，報效祖國的責無旁貸的使命感，寶鋼人在這一精神的激勵下踏實苦幹，創造了曆史的輝煌。今天我們新一代的寶鋼人，繼往開來，要為中國成為鋼鐵強國、為中華民族的偉大複興而努力奮鬥。
五）通過持續對標找差加強目標管理
我們要用世界的眼光、最高的標準來對照和要求自己，始終瞄準世界頂尖鋼鐵企業，持續對標找差—特別是軟實力方麵的差距，直麵嚴峻的事實，拋棄盲目樂觀，始終保持清醒。
早在1964年鄧小平就指出：“首先要比，相比之下，才能知道別人為什麼先進，才能向先進的學習。”“我們也要向外國比和學，比如我們的鋼，質量就不如人家，因此要趕。”今天，我們不無遺憾地看到寶鋼的鋼鐵產品雖然國內領先，但在國際鋼鐵市場上，無論是質量還是服務，大都還沒有達到新日鐵等世界頂尖鋼鐵企業的水準，國際用戶大都隻是把寶鋼產品作為新日鐵等公司產品的補充或後備。國際市場公認新日鐵等公司產品質量水平最高而且性能穩定，而寶鋼的大部分產品則要低一個檔次。
寶鋼內部的生產管理水平有3個層次，第一層次是矽鋼部和寶日汽車板公司（BNA，是由寶鋼、新日鐵和安塞樂3家共同出資組建的合資企業），其現場管理水平超過寶鋼其他核心製造單元；第二層次是寶鋼核心製造單元的大部分廠部；第三層次是鋼鐵主業的其他企業，目前與核心製造單元相比還有較大差距。而矽鋼部和BNA的生產管理水平，與新日鐵樣板廠相比也還有一定的差距。BNA中方領導人員在與新日鐵樣板廠進行深入的對標分析後，發出由衷的感慨：“按目前的管理不斷進步的趨勢，BNA再努力奮鬥5年，可能趕上新日鐵樣板廠今天的水準，而新日鐵卻仍然在不斷進步啊！”由此可見，寶鋼要真正趕上世界頂尖鋼鐵企業，還有很長的路要走。
與世界頂尖鋼鐵企業的差距，曾經激發了老一輩寶鋼領導人員創業的豪情。今天，這種差距將繼續激勵我們這一代寶鋼人奮起直追，最終實現超越的夢想。
使命感必須落實到企業管理—特別是目標管理之中。通過目標管理，使公司的使命，成為廣大員工、首先是各級領導人員共同的追求，並轉化為每位員工、首先是各級領導人員個人的追求。魯迅指出：“惟有民魂是值得寶貴的，惟有他發揚起來，中國才有真進步。”爭創一流、鋼鐵報國的使命感，正是中國的民族魂在寶鋼人身上的集中體現。我們要熱愛人生，熱愛事業；珍惜崗位，珍惜時間。當我們最終離開自己的崗位時，如果想到自己曾經為創造一項偉大的事業盡到了綿薄之力，假若我們是一個真正的價值創造者，就一定會獲得最深層次的滿足。
回首往事，我們沒有虛度年華，我們無愧於自己和家庭，無愧於寶鋼，無愧於中國鋼鐵事業，無愧於中華民族偉大複興的時代！
追求品德高尚、能力高超的自我管理，是指發揮主觀能動性，
運用正確的方法進行自我管控和自我開發，實現自我超越，
通過自身修煉成為在品德和能力上處於高位，富有人格魅力，
與寶鋼辦世界一流企業目標相適應的領導人員的學習和實踐過程。
(本章完)