三期工程建設後期，寶鋼將建設初期開展的“三感”教育發展成為“五感”教育，即在“光榮感、責任感、緊迫感”的基礎上，增加了“危機感”和“使命感”。“五感”教育，成為推動工程建設的強大動力，也推進了企業改革的深化和員工隊伍建設的加強。寶鋼高度重視培育員工的敬業精神，要求員工做到服務高質量、工作高效率、技能高水平、言行高格調。服務高質量，是指恪守誠信為本的敬業原則。
在對外經濟關係上，寶鋼以用戶為服務主體，以使用戶全方位滿意為最終結果；在對內的生產關係和業務關係的處理上，輔助部門以主體生產線為服務主體，上道工序以下道工序為服務主體，每個崗位以服務對象為服務主體，認真地做好服務工作。工作高效率，是指追求“四個達到”，即實物勞動生產率、工資經營貢獻率、辦理業務效率和迅速處理問題，均達到國際同類企業先進水平。
寶鋼認為，隻有工作的高效率，才能確保產品的價格高於產品的成本。技能高水平，是指追求兩種境界：一是勤動腦筋，創意無限；二是勤動手，一專多能。寶鋼把競爭對手瞄準為國際先進的同行，以他們為前進的參照體，去創造出更新的成果、更多的技術訣竅。言行高格調，是指寶鋼人要有奉獻精神，忠於職守，服務於寶鋼。寶鋼規定不準搞第二職業，不準搞歪門邪道，不準私設“小金庫”，一切開支走正道。對員工敬業精神的培育，其實質是重行為—提高員工的行為素質，促進員工的行為養成。
3.整合期的寶鋼文化(1998—2003年，上海地區鋼鐵企業聯合重組到新一輪發展戰略提出前的四年半)。上海地區鋼鐵企業聯合重組以後，為加強企業文化融合，寶鋼黨委自1999年5月起，有針對性地創辦了“觀念與創新”論壇。每次論壇推出一個“觀念與創新”典型，以觀念的轉變來促進文化融合，推動體製、管理和技術創新。時任公司黨委書記關壯民指出：“聯合成功，得益於思想領先”，“思想領先，關鍵在於觀念創新”。在這一階段，公司把促進原寶鋼係統創新和老企業脫胎換骨，作為文化創新的追求目標，在核心企業推進六西格瑪管理和精益運營，提出了“忠誠、認真、嚴格、不斷學習”的企業精神。提出了與建設鋼鐵精品基地相匹配，提出了“精誠、精簡、精進、精捷”文化。“四精”的內涵是：精誠—精誠守信，光明正大；精簡—精簡高效，艱苦奮鬥；精進—精明進取，學習創新；精捷—精益求精，敏捷響應。
2000年，寶鋼股份上市伊始，明確提出寶鋼的核心價值觀是“追求企業價值最大化”，即投資者價值最大化、用戶價值最大化、員工價值最大化。此後，寶鋼在建設學習型企業的過程中，又提出了“三個理念”—精度理念、效率理念、價值理念，提出了“四種能力”—學習能力、溝通能力、響應能力、改進能力，明確把價值理念作為寶鋼全麵推行價值管理的指導理念。
上海寶鋼益昌薄板有限公司（現為寶鋼股份冷軋薄板廠）的前身，是組建於1989年的上海益昌薄板有限公司（簡稱益昌公司）。至1998年9月，寶鋼對其資產重組前，累計虧損8.8億元。重組後，益昌公司在以趙昆為董事長、總經理的新的領導班子帶領下，以觀念創新作為企業解困和改革發展的先導，把注入先進的管理理念與益昌公司實際緊密結合，充分挖掘內部潛力，使重組優勢在較短時期內就顯現出來。
首先讓員工認識到，僅靠資金投入，企業不會長久，必須樹立起立足自救、轉變機製、管理創新出效益的觀念。在此基礎上，引進寶鋼的作業長製、標準化作業、點檢定修製、自主管理等先進管理模式，對機構及其職能進行了大刀闊斧的改革；引進寶鋼TSM管理模式，對所有用戶建立了從合同簽訂到貨物運輸出廠的“一條龍”服務，用戶不出門就可在家門口提貨；運用新的營銷策略，變以產定銷為以銷定產，按合同組織生產，形成了穩定的產品銷售渠道；強化全員培訓，完善分配激勵機製，開展黨員責任區、黨員“三高一流”等活動。益昌公司重組3個月後實現扭虧，盈利從1999年的1260萬元，增長到2003年的2.18億元。益昌公司的扭虧為盈實踐，證明了注入新的觀念比注入資金更重要。