1992年黨的十四大確定了建立社會主義市場經濟體製的經濟體製改革目標。寶鋼敏銳地把握了變革中的機遇，著力打造快速的市場響應能力。為適應市場競爭，寶鋼按照多贏的原則，在上下遊構建起完整、優化、具有競爭力的供應鏈係統，通過與用戶、供應商等合作夥伴之間的協同運作，實現優勢互補，共同增強市場競爭力。
圍繞“打造最具競爭力的鋼鐵戰略供應鏈”目標，寶鋼通過戰略合作，建立穩定的“鋼鐵原燃料采購供應鏈”；通過為用戶提供套餐式的“剪切、加工、配送和服務”，在全麵滿足用戶潛在需求的同時，打造“最優營銷價值鏈”；通過全流程控製和優化物流，實現供應鏈協同。
為了適應市場經濟的要求，在財務集中管理方麵，寶鋼以標準成本為手段建立了成本管理製度，以現金流量管理為核心建立了資金集中管理製度。1993年，寶鋼在國有企業率先進行“企業管理以財務管理為中心、財務管理以現金流量為中心”的實踐，實現經營機製的轉換。財務管理由“核算型”向“經營型”轉變，建立了貫穿於企業生產經營全過程的全麵預算製度，實現了戰略、規劃和預算之間的有機統一。
寶鋼實行“以用戶為中心”的合同管理，把信守合同、按合同組織生產放在首位。適時提出“從以生產為中心轉變為以市場為中心”，“建立國內外市場信譽”的戰略舉措。提出“訂貨合同＋長期合同＋市場預測”的合同管理基本思路，使得市場預測與企業經營相結合，用戶管理與生產營運相結合，為潛在用戶服務與為戰略用戶服務相結合。強調了“質量、價格、服務”的市場競爭三要素。構建以用戶需求為導向的技術創新體係，強調產品開發與用戶需求的結合。隨著產品需求變化節奏的加快，公司在產品的研發和市場定位中，實行從產品開發、生產控製到銷售服務全過程按“標準＋α”組織生產的用戶滿意體係。
曾經有一個“一根鋼管的合同”的故事，在寶鋼用戶中成為美談。1998年3月，江蘇張家港海陸鍋爐集團工業鍋爐廠的一位客人來到寶鋼鋼管分公司銷售科，提出隻訂一根高壓鍋爐管，說明是他們廠首次研製替代進口的火管式餘熱鍋爐，請寶鋼幫忙。一個年產50萬噸鋼管的現代化鋼管企業，要不要簽訂一根鋼管的合同？鋼管分公司銷售人員沒有猶豫，在詳細了解了用戶要求後，馬上簽訂了一份一根鋼管的合同。為了滿足用戶“越快越好”的要求，銷售人員簽完合同後直奔成品庫，組織人員拆包選管。好不容易選中非標尺的那根鍋爐管，又回檢、標簽、包裝、開碼單。同時聯係好出廠中心，請他們將這根鋼管當天就送出。用戶當天收到那一根鋼管後說：“寶鋼把用戶當皇帝確實不是戲言，我們享受到了最好的服務。”不久，這家用戶再次來到寶鋼，續訂300噸高壓鍋爐管，其中有80噸型號規格是寶鋼沒有的。鋼管分公司嚴格按用戶需求，組織緊急加工，用戶按質按時拿到鋼管後表示：當寶鋼的長期用戶當定了！
為了不斷提高為用戶服務的技術含量和服務效率，提高用戶滿意度，實現服務增值，寶鋼建立了以銷售部門為牽頭單位，製造部門、技術部門和生產廠提供產品工藝、技術和用戶使用技術支撐的用戶服務體係，對用戶實施售前、售中和售後全過程、全方位的服務。逐步推行產銷研一體化小組專家式服務，實行駐廠客戶代表製度和區域性客戶代表、大客戶代表製，為用戶提供“一站式”貼身服務。提前挖掘、掌握用戶需求信息，由被動響應變成主動服務。推廣“關鍵客戶服務中心”模式，進一步強化公司麵向戰略用戶的服務優勢。另外，提出按“周計劃”組織生產和交貨，加快了對用戶的響應速度。