寶鋼堅持“技術領先、產品領先、服務領先”理念，精心構建營銷網絡。自90年代初起，寶鋼就開始規劃籌建國內營銷網絡，至今已建成五大地區公司、3家專業貿易公司和33個剪切加工配送中心，營銷網點覆蓋全國。在國外，建立了以亞澳、美洲、歐非三大區域為重點的營銷網絡，產品覆蓋全球六大洲近30個國家和地區。
寶鋼形成了以地區公司、專營公司、剪切加工配送中心和海外區域營銷網絡為整體架構的營銷網絡，成為銷售產品、服務用戶的主渠道，成為寶鋼快速的市場響應能力的體係保障。寶鋼認識到，在“技術領先、產品領先、服務領先”中，服務領先是非常重要的一個方麵。寶鋼國際多年來在實踐中不斷完善銷售服務係統，形成了服務領先的基礎。何文波總經理提出“服務創造價值”。如果要進入一個市場，就要把這個市場做精，就必須有各方麵的投入，不僅僅是資金和裝備的投入，還包括人才和信息網絡的投入等等，隻有把整個供應鏈打通，才能確保將服務轉變成為價值。寶鋼將服務拓展到了產銷研各個環節，像汽車行業，寶鋼在用戶的先期研究階段就已介入。如何將這種做法推廣到石油、家電、軌道交通等領域，是我們麵臨的重要工作，是我們亟待創建的競爭優勢。
建立健全產銷研一體化運作機製。80年代末，寶鋼開始探索由技術、生產製造、營銷、科研、財務等部門有關人員組成虛擬團隊，攻關戰略產品，適應市場競爭需要，提升產品的市場競爭力。經過十幾年的探索實踐，以發揮跨部門、跨係統協同效應形成的產銷研一體化工作機製，已經成為加快市場整體響應速度，贏得市場和用戶，具有寶鋼特色的管理模式。一體化小組在各相關職能部門的支持下開展活動，同時也負有配合有關職能部門進行工作的義務，兩者之間是相互支持的關係。一體化小組並不是替代各相關部門的職責，它是以特定任務為中心組織起來的專門團隊。通過小組活動，加強公司各相關部門之間的溝通和協調，提高公司整體對市場快速反應的能力。
一體化小組活動遵循目標共同、信息共享、責任共擔、榮譽共有的“四共原則”。各部門擁有的與產、銷、研一體化工作有關的信息和資料，一體化小組有權共享。有關部門主動支持一體化小組的工作，同時不削弱各部門原本承擔的職責和權利。跨部門協同運作是組織執行力的典型表現。在解決跨部門協同項目效率和效果方麵，寶鋼強化了評價和考核，建立了適當的激勵機製。一體化小組的評價采用計分製，評價周期為半年。評價內容包括工作計劃、日常工作推進、工作總結、網站建設和活動效果。一體化小組得到了上層領導的充分授權，有權調配項目組成員及與項目相關的各種資源。一體化小組和各部門的負責人有效溝通，取得部門經理的信任，並在他們的協助下選擇最合適的人選，有效解決了跨部門協同項目的難題。
針對2008年國際金融危機造成實體經濟下滑、大宗商品價格下跌、鋼鐵行業外部經營環境明顯惡化的形勢，寶鋼提出了“信心、理性、快速、堅決”的動員方針和“簡單、速度、成本”的原則，並開展了調整產銷研策略、梳理資本性支出計劃、強化現金流量管理等危機管理，進一步提升了快速的市場響應能力。
四）培育嚴格高效的執行文化
導致執行力弱的原因是多方麵的，既有製度方麵的問題，如激勵製度、督導製度、考核製度等的不完善，也有管理者和執行者本身的問題，如責任心不強，能力欠缺等，但最重要的是在企業內沒有形成一種執行文化，從而使執行成為一件無足輕重的事情。“執行必須滲透到企業文化當中”，“執行不僅是組織文化的一部分，它還應當是確保建立有意義的文化變革的一種方式”。寶鋼打造高執行力的關鍵，在於通過培育優秀的企業文化來影響員工的行為。如果每一位員工都全心全意地投入到自己的工作中，從骨子裏改變自己的行為，使自己的行為更好地適應企業發展的需要，那麼，企業的戰略自然就能得到很好的貫徹執行。