執行力不夠，是當今社會包括許多企業普遍存在的突出問題。胡錦濤尖銳地指出：“我們經常麵臨的一個突出問題是：從中央到地方為推進事業發展提出的好思路、好政策、好措施不少，但很多事情往往提出來後隻是熱鬧了一陣，並沒有真正落實，也沒有達到預期的效果。”工作不落實就是執行力不夠。從寶鋼30多年的發展曆程看，快速發展總是伴隨著對執行力的挑戰。寶鋼經受了挑戰，強大的執行力成為寶鋼一次創業成功的重要保證。二次創業，寶鋼確立了新的戰略目標，麵臨著新的競爭環境，執行力再次麵臨著巨大挑戰。提升執行力，對寶鋼而言，是曆史的必然要求並且具有緊迫性。
一）改變供不應求、“一枝獨秀”環境下形成的管理體係和工作方式的挑戰
2008年，寶鋼麵臨著曆史上從未有過的考驗—與全球金融危機影響密切相關的鋼鐵市場供大於求的嚴峻挑戰。多年來，寶鋼在供不應求、“一枝獨秀”（許多重要產品國內隻有寶鋼一家能生產）的市場環境下運作，養成的工作作風和工作方式，在供過於求、“幾家爭妍”（寶鋼的不少重要產品國內多家企業都能生產）的市場環境下，明顯暴露出不相適應的問題，體現在協同運作、現場生產組織體係、營銷（銷售和采購）體係、研發體係及成本管理等方麵。這些問題不解決，就不能說寶鋼的執行力強。麵對急劇變化的市場環境，寶鋼必須增強執行力，才能提升競爭力，保證二次創業目標的實現。而來自市場的巨大壓力，同時也是寶鋼增強執行力的強大動力。
一起出口到西班牙的產品質量事故，說明了寶鋼滿足用戶需求的管理體係亟須改善，也凸顯了市場急劇變化下寶鋼的應對能力亟待提升。寶鋼出口的800噸產品，用戶要不塗油的，寶鋼卻把塗了油的產品發了過去。原因是銷售轉合同的時候把代碼標錯了，更深層次的原因是相關的質量設計，采用的還是1998年開發9672係統的方法，設計一份合同要轉20多個代碼，很容易出錯。在質量設計時對用戶的個性化需求“α”的處理，還是采用重複勞動的老方法。市場不好時，問題就凸顯出來了。
能否通過精細化管理更好地適應市場要求，成為市場競爭實力的製衡點。新日鐵對初期材（即用戶首次訂貨的鋼材）的管理顯示出對用戶的精細化優質服務。其產品質量設計係統是針對零件設計的，在零件質量設計錄入後，下次用戶訂貨時，係統會讀取之前的質量設計內容並沿用下去，保證係統能夠追蹤到用戶訂貨信息，加強與首次訂貨的用戶的溝通，了解用戶之前的采購情況和產品水平，並根據用戶的需求供應產品。而寶鋼的係統是對同一個鋼種用同一個規範進行管理，而不是針對銷售合同（即零件）來做的，每次都對合同重新進行質量設計，無法識別用戶的第一次訂貨。解決這個問題，對寶鋼內部產銷研及管理係統的同步改善和有效協同提出了更高的要求。
二）從工廠化管理模式向特大型集團公司管理模式轉變的挑戰
在工廠化管理方麵，寶鋼有成功的、比較成熟的經驗積累。在公司化管理方麵，寶鋼雖然作了不少探索，但是尚未形成成熟的、先進的公司管理模式。1993年12月，我國第一部《公司法》出台，但不少國有企業實行公司製步履緩慢。寶鋼作為中央企業第一家規範的董事會試點企業，2005年10月，從按照《企業法》注冊改為按照《公司法》注冊。寶鋼實行公司製，在中央企業中是領先的，取得了值得肯定的寶貴經驗，但是畢竟時間短、積累少，公司化管理尚在探索過程中。公司化管理是現代企業製度的基本問題，這方麵的滯後或不成熟，不可避免地會對企業發展產生重大影響。
寶鋼總部從工廠化管理向公司化管理的轉變，是在企業迅速擴大的過程中進行的。1998年以來的並購重組，一大批國有老企業進入寶鋼。隨著集團公司規模的快速擴張、管理的幅度越來越大，管理效率低、管理費用高的“大企業病”難以避免地出現了。新形勢不僅要求寶鋼必須從工廠化管理向公司化管理轉變，而且必須向特大型企業集團管理轉變。集團公司的管控模式尚不能完全適應新一輪發展戰略的要求，公司的授權體係尚不完善。橫向管理方麵，職能部門的工作存在協同不夠、效率不高的問題。縱向管理方麵，存在有些製度不夠完善，有些製度落實不夠的問題。集團公司層麵的信息化管理相對滯後，也影響了管理效率的提升。走大型集團化公司之路的寶鋼，迫切需要建立基於信息係統的知識管理係統，因為知識管理是強大的、持續的執行力。