一是戰略目標要細化為規劃。公司戰略不能停留在願景和長遠規劃層麵，願景和長遠規劃要細化為中期規劃。規劃是一個“找到方向、配置資源、動態調整”的過程。麵對快速變化的競爭環境，要統一組織製定戰略規劃。從時間跨度上看，寶鋼中期規劃的時間跨度為6年，包括前3年的實施規劃和後3年的規劃綱要。實施規劃要求目標具體、舉措翔實、項目節點清晰；規劃綱要應有後3年發展展望，以揭示遠景目標和發展思路為主。6年規劃每3年滾動製定一次，即6年規劃的前3年實施規劃，在實施完畢後，進行環境分析和效果評估，在此基礎上編製下一輪6年規劃。規劃一年一調整，即對公司3年實施規劃逐年調整。從規劃編製方式上看，寶鋼遵循“統一規劃”的原則，即子公司必須圍繞集團公司的戰略目標，根據集團公司的總體規劃，來製定各自的發展規劃，經集團公司決策後再組織實施。規劃是指導公司一定時期內各項業務活動的綱領性文件，公司產業的優化和發展、職能的充實和完善，必須根據規劃來開展，經過公司決策後采取協調一致的行動。公司任何重大活動，都不得遊離於規劃之外。
二是規劃要細化為預算計劃。規劃要通過年度預算，層層細化到各個業務單元（包括各子公司、事業部和直屬單位）和各個職能部門。為確保公司總體規劃的實施，公司規劃發展部會同財務部，在每年預算計劃編製工作開展之前，根據規劃確定的分階段目標、重要舉措和重大規劃項目的實施要求，並結合經營環境的變化，提出年度預算目標。
年度預算目標不僅明確當年的經營指標，而且明確規定當年度要完成的戰略性任務的要求，從而將戰略規劃中的各項目標、任務轉化為子公司的具體行動。與此同時，強調戰略預算的編製，就是將公司戰略發展所需的資源單列，以確保公司的長期發展。
2001年，寶鋼編製了第一部經營規劃，確立了“跨越式趕超”的經營戰略。在以後各年度的預算計劃編製過程中，貫徹了預算計劃與經營規劃相銜接的原則。公司年度績效管理目標同年度預算計劃同步明確，使預算管理成為實現公司戰略目標的重要工具。同時應當強調，預算管理要突出橫向的同行業績比較和縱向的自身業績比較，確定“跳一跳”才能實現的目標，否則就失去了預算管理的意義。
三是戰略執行過程要管理。愛因斯坦曾經指出：“在我看來，手段的完善和目標的混亂是我們時代的特征。”我們應當避免這種狀況的發生。戰略管理的各個過程不是孤立的，而是一個有機的整體，是一個閉環管理體係，不能人為地將其割裂。對戰略執行情況要進行動態監控、全程跟蹤、全方位評價和考核，以確保各項工作是圍繞戰略目標係統開展的。年度任務與戰略任務有聯係也有區別，各級領導人員既要關注年度任務的完成情況，也要關注戰略任務的完成情況。寶鋼的領導人員考核中，既有年度預算計劃的執行情況，又包括戰略任務的完成情況。寶鋼在學習實踐活動中，緊緊圍繞二次創業、科學發展的戰略目標，認真分析存在的突出問題，製訂整改落實方案，並將方案細化為具體任務，再將任務轉化為一係列可實施的項目，明確項目責任領導、執行領導、執行部門和執行的時間節點，納入公司任務項目管理體係，逐項落實。
能力評估是規劃的基本要求，投入產出評估是規劃評估的重點。圍繞這一思想，寶鋼建立了戰略規劃實施情況的檢查評估機製。規劃實施的檢查每半年一次，一季度組織對上一年的規劃執行情況進行檢查評估。規劃評估報告是規劃調整的基本依據，評估報告提出的規劃執行效果，納入對各規劃管理責任單位負責人的年度經營業績考核。
(本章完)