四是完善風險管理體係。能不能做到控製、規避風險，對戰略實施成功與否非常關鍵。寶鋼借鑒國際知名會計事務所安永中國的經驗，積極推進全麵風險管理，構築三道防線。第一道防線是總部各部門和各子公司，負責在日常業務處理過程中控製風險。也就是說，風險管理從源頭做起，把風險管理的責任落實到所有部門和所有子公司，乃至每一個經營管理人員。第二道防線是在風險管理領導小組領導下，運營改善部門負責協調推進風險管理體係建設。也就是說，克服各部門和子公司在風險管理中難以完全避免的局限性，有一個主管部門從整個集團公司全麵的角度來控製風險。第三道防線是審計部門和紀律檢查、監察部門，對風險管理體係建設情況及工作效果進行客觀、獨立的監督。前兩條防線再嚴密、再完善，也不可能是十全十美的，專門的監督機構的有效工作，對風險管理是非常必要的。
三）優化公司組織體係
組織體係問題是企業管理的核心問題。“不合理的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大做。同時，它使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優勢加強。所以，恰當的組織結構是取得良好績效的先決條件。”組織體係必須服從戰略。寶鋼以實現從工廠化管理到特大型企業集團管理的轉變為目標，來優化組織體係，重點是解決集團公司管控模式、子公司法人治理和管理扁平化的問題。
1.優化集團公司管控模式。企業管控模式大致可分為4種類型。一是財務控製型，即以資本運營作為總部的核心功能，進行符合投資回報目標的兼並、收購和出賣、轉讓，不幹預各產業內部的經營活動。二是戰略設計型，即總部製定戰略方向，對預算、資金、重大投資、關鍵人事任免等進行管控，以確保各單元的發展符合戰略，但不幹預產業內部的經營活動。三是戰略控製型，即總部製定戰略規劃，不僅對預算、重大投資、關鍵人事等領域進行管控，同時對運營層麵（銷售等）的重大事項進行管控和協調。四是運營管理型，即總部對戰略、預算、投資、組織、人力資源、銷售、采購、研發等各領域進行直接管控，通過管理的直接介入影響公司發展方向。
寶鋼的管控模式選擇主要考慮了產業相關性、鋼廠數量和地域分布等因素。從寶鋼的發展曆程看，在較長一段時期內，產業範圍聚焦於鋼鐵，鋼鐵製造基地主要集中在寶山（在南京、南通、寧波、煙台、黃石等地有一些中小型生產基地），因此采取了運營管理型管控模式。隨著寶鋼的不斷發展，圍繞鋼鐵產業價值鏈，逐步適度發展相關產業，與鋼鐵主業形成合力型產業結構。從鋼鐵主業布局看，寶鋼在聯合重組上鋼、梅山之後，又增資重組了八一鋼鐵、寧波鋼鐵等單元，進一步從上海走向全國。
根據情況的變化，寶鋼對鋼鐵主業采取戰略控製型管控模式，按區域設置鋼鐵公司，並根據股權結構、地域、文化等方麵的差異，確定對各鋼鐵公司的管控程度，追求適度管理，發揮各鋼鐵單元之間的協同效應。對相關多元產業則采取戰略設計型管控模式，集團公司重點關注其產業發展方向的把握、能力培養、資源聚集，激活這些產業的發展動力，賦予其足夠的經營自主權，以發揮各多元產業子公司的積極性和創造力。寶鋼從“同一地區單一經營體係”發展到“同一地區多個經營體係”，再發展到“多個地區眾多經營體係”。寶鋼的未來發展需要我們不斷增強的管控能力來支撐，我們必須在學習借鑒國際優秀大企業管控模式的基礎上，不斷提高體係建設能力。
2.完善子公司法人治理。授權問題是組織體係的重要問題，是公司管控模式的關鍵內容。“分權化其實強化了高層管理。分權化使得高層管理可以更有效、更有能力從事自己的工作，使得高層管理擁有更大的職權。”2007年寶鋼高層領導訪問通用電氣克勞頓村，曾詢問通用電氣首席執行管伊梅爾特：“你在管理方麵最關心的問題是什麼？”伊梅爾特回答說：“我在管理創新方麵考慮得最多的是如何授權”。這是非常值得寶鋼研究的問題。授權體係的完善必須有完善的公司治理來保證。