為提高運作效率，打造產業發展的“發動機”，寶鋼必須完善子公司法人治理結構。基本策略是依法治理、分類管控、授權經營、權責對等。具體內涵包括3個方麵。一是調整子公司管理方式，對子公司實施分類管理，即考慮子公司在各產業板塊內的作用、發揮協同效應的可能性等因素，對子公司分類實施直接管理、專業化協同管理和委托管理。二是完善直管的旗艦子公司的法人治理結構，逐步建立規範的董事會、監事會，並充分發揮經營班子指揮日常生產經營活動的作用，充分發揮黨組織的政治核心作用，加強職工民主管理。三是充分發揮集團公司派出董、監事的作用。加強派出董、監事隊伍建設，不斷提高派出董、監事素質。要求派出董、監事忠於出資人，體現出資人意誌。同時在授權範圍內，鼓勵和支持派出董、監事在參與子公司重大事項決策過程中，按個人職業判斷表決。
3.精簡機構和人員，推進管理扁平化。自工業革命以來，勞動分工理論一直是企業組織結構設計的核心問題，並由此逐步形成了傳統企業組織形式—按職能製原則建立的“科層製”組織。其基本運行法則是上層決策、中層管理、基層執行。這種等級分明、分工精細的組織，在過去一個相當長的曆史時期內，起到了提高勞動生產率、提高產品質量和降低成本的積極效果。90年代之後，由於企業規模的普遍擴大和市場競爭的日趨激烈，“科層製”的問題越來越突出。“大型企業規模已經大得不能夠按照職能製原則來進行組織。”在“科層製”組織結構下，職能部門負責人的職責是傳達高管的管理意誌、分配任務，並審核下屬職能負責人提交的方案。該運作模式的缺點，集中體現在人工成本過高，彙報鏈過長和出現信息傳遞失真。為解決上述問題，企業需要實施管理扁平化，改善公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員，建立緊湊的橫向組織，從而達到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性和創造性的目的。2009年，寶鋼實施了管理變革。其重要內容是推進管理扁平化，其重要舉措是對職能體係彙報鏈進行了壓縮。
寶鋼壓縮職能體係彙報鏈的具體內涵體現在以下五個方麵。一是以“基本職能單元”作為職能部門工作的基礎。所謂基本職能單元，就是在公司的運行過程中，具有連續、穩定和相對獨立的特性，不輕易隨公司階段性任務的變化而變化的那些基本職能。職能負責人所帶領的團隊，是具有明確職責的精幹的專業化職能團隊。職能負責人並不是管理任務的分配者和方案的審核者，而是執行者，需要直接帶領業務助手策劃方案，協調解決專業問題。二是部門負責人的主要職責，定位於承擔本部門的核心業務，並負責本部門的團隊建設和本部門內各職能單元之間的協同。
部門負責人是高管層的助手，是本部門核心業務的執行者，同時協助高管協調本部門內各項職能的工作關係；幫助職能負責人有效開展跨職能、跨部門協作，對部門建設負責。三是總部職能體係彙報鏈不超過三級。彙報鏈過長必然造成管理效率低下，必須盡可能縮短。四是優化授權體係。授權分為總部內部的授權、總部與子公司之間的授權、子公司內部的授權3個層麵。總部內部的授權，遵循“下級能做的上級不做”原則。總部與子公司之間的授權，遵循“基層能做的總部不做”原則。子公司內部的授權，關鍵是在遵循子公司重大事項決策程序的基礎上，對於自身權限範圍內的事項設計好授權體係。五是推行單職製。目的是壓縮彙報層級並解決管理責任和效率的問題。