寶鋼實施管理扁平化對層級進行壓縮，是以3個方麵的保障措施作為支撐的：一是重新梳理授權體係。明確保留哪方麵的管理權，下放哪方麵的管理權，以及下放到哪個層級。二是提升管理者的素質。“在進行大規模變革的時候，企業所麵臨的最核心的問題在於如何改變組織中人們的行為”，即“如何改變人們工作的內容和方式”。實行管理扁平化後，中下層級的管理人員不僅要落實上級決策，而且要就授權事項作出決策和實施決策，這對管理人員的素質提出了更高的要求。三是強化內部信息溝通。實施管理扁平化，必須以比較完善的信息係統為支撐，強化內部信息傳遞。
推進管理扁平化，一個必須解決的重大問題是壓縮投資層級。投資層級過多，會導致內部監管失控、管理成本過高和決策效率低下等問題。1998年，寶鋼聯合重組上鋼、梅山後，下屬子公司投資層級多達六級，部分企業的經營風險難以控製。寶鋼從1999年開始，對下屬各級子公司進行全麵清理整頓。對於不符合產業發展方針、業務重疊、長期虧損且扭虧無望、投資經營不規範的子公司，通過關閉、停業、合並、轉讓等方式使其依法退出。同時，寶鋼完善《長期投資管理製度》，要求對外長期投資原則上不超過三級，從源頭上把好新設公司的層級關。
2009年，公司還通過建立財務服務與數據共享中心和人力資源服務中心，實現資源共享、降低運營成本，使業務處理更專業，管理更高效。財務服務與數據共享中心成立後，通過係統策劃，在內部實現了人員整合和業務整合，建立了共享服務模式，將分散在各屬地財務部門的財務結算、會計核算、報表編製等工作，整合在統一優化的流程和共享服務模式下，並逐步實現公司範圍內的業務覆蓋。借鑒工廠化管理模式，係統梳理和優化會計工作。配套進行崗位製度和薪酬製度改革，建立人員蓄水池。通過將服務做“精”做“深”做“標準”，改變屬地財務和屬地業務的工作方式，實現全體係的精幹高效。
四、完善工作機製和工作方式
寶鋼二次創業正處於戰略轉型期，外部環境和內部組織體係發生了巨大變化。增強執行力，必須適應變化、變革，完善工作機製，優化工作方式。
一）完善工作機製
現在“工作機製”建設很流行，但是許多人並沒有去深入研究何謂“工作機製”。這種情況下，工作機製當然不可能真正建立起來並不斷完善。寶鋼在管理實踐中逐步認識到，建立並完善工作機製，需要把握好理念、製度、流程、考評和網絡5個要素。
1.正確的理念。從理念上講，工作機製必須貫穿一條主線，主線就是以市場為導向、用戶為中心，以現場為基礎。“市場”和“現場”，是企業提升執行力必須始終緊緊抓住的兩個關鍵點。市場對於企業極端重要。“顧客是企業的基礎，是使其持續存在的動力源泉。隻有顧客，才能提供就業。正是為了滿足顧客的要求和需要，社會才把財務創造資源托付給工商企業。”“創新成功與否，總是看它能為產品用戶帶來什麼。因此，創業需要以市場為中心，以市場為導向。”現場對於企業也具有極端重要性。“現場才是企業價值的源泉”，“現場才是創造企業價值的主角”。競爭在市場，競爭力在現場。根據市場信息和用戶需求，持續改善現場，是企業管理的基本任務。寶鋼的各級領導人員必須牢固確立快速、高效響應市場、滿足用戶需求的意識，形成“市場倒逼”的思維方式，逼出寶鋼新的發展機遇和更強大的競爭力。寶鋼的各級領導人員必須牢固確立“基礎不牢、地動山搖”意識，形成深入現場、服務現場的務實作風，強化現場管理。
(本章完)