正確的觀念必須轉化為實際行動，無論是重視市場還是重視現場都如此。牢固確立市場意識，要在主動為用戶提供增值服務上下工夫。在應對國際金融危機過程中，寶鋼國際濟南公司在寶鋼研究院材料專家的幫助下，主動與中國重型汽車集團有限公司（以下簡稱“重汽”）技術中心溝通，探討以高強鋼代替普通汽車大梁板、用單梁代替雙梁的可行性，得出“使用寶鋼高強鋼，汽車大梁重量可降低30%，整車自重可降低2.5%，原材料成本可降低7%”的數據。按照重汽年產10萬台卡車計算，僅材料成本就可以節省500萬元。經過艱苦的分析和試驗，探索獲得成功。此項舉措不僅為重汽降低成本、擴大銷售，為濟南公司贏得用戶打下堅實的基礎，而且，減輕自重、降低油耗，對買車人來講也得到了實實在在的利益。
牢固確立現場意識，要在保證管理指令的現場執行有效性上下工夫。技術通知單是BNA公司級規程體係文件的臨時性補充，其主要功能是將用戶的個性化需求轉化為對生產的要求。通常的做法是，按規定將技術通知單下發到現場，出現問題後檢查現場操作是否符合技術要求，並按質量責任製進行考核。由於技術人員和現場操作人員之間的信息不對稱和認知的差異，往往導致技術通知單在現場的操作性不強。為此，BNA采取了多項舉措。明確了技術通知單“誰下發、誰管理”的工作原則，技術人員負責在技術通知單的製定、下發、執行的全流程，與現場操作人員進行溝通、確認、糾偏和後續處理，實現PDCA閉環管理。技術人員下發技術通知單前，就技術通知單的內容、用戶的要求以及相關信息，與現場操作人員進行討論，充分溝通，達成共識後再下發。經過一段時間的磨合，技術人員能夠更加得心應手地製定可執行性強的技術通知單，現場的作業也更加順暢。
2.合理的製度。企業是用製度規範執行行為的，製度是公司的管理標準，是有效執行的基礎，因此，製度必須合理。人們講執行力，常常強調“有章可依、有章必依”，這無疑是對的。需要指出的是，首先要盡可能做到“可依”、“必依”之章的合理性。隻有合理的製度才是真正“可依”，才有可能真正實現“必依”的。令人遺憾的是，當下，製度不同程度的不合理狀況大量存在，這就必然造成執行力的先天不足。這種狀況是應該下大決心加以改變的。為了保持製度的合理，必須適時評價、修訂、廢除、增補製度。評價製度是否合理，不僅要評價某一項製度本身是否合理，而且要評價各項製度之間的關係；不僅要靠各個職能部門製定或修訂製度，而且要由運營改善部門對公司製度體係進行係統設計。寶鋼對於製度的管理，重點關注計劃、製定或修訂、執行3個環節。
第一，寶鋼強調製度製定的計劃性，由運營改善部門定期組織相關部門根據流程梳理的結果明確製度體係的架構，確定管理文件製定或修訂的任務，據此製訂計劃，並跟蹤計劃的執行情況。第二，在製度製定或修訂環節，寶鋼強調由運營改善部門對製度進行最後會簽，一方麵從風險管理的角度，對製度中的相關內控要素是否完備進行確認，另一方麵對製度起草過程中相關部門的不同意見進行協調。第三，在製度執行環節加強評審，一方麵寶鋼定期對製度是否得到有效貫徹落實進行管理審計，以強調製度的嚴肅性，另一方麵強調製度起草部門定期根據內外部環境變化或製度執行情況，分析相關管理製度的適應性，提出修訂意見。
3.優化的流程。合理的製度是與優化的流程緊緊聯係在一起的，沒有優化的流程，製度一般是難以得到有效執行的，因而，沒有優化的流程的製度，是稱不上合理的製度的。
提升執行力需要以業務流程優化為載體，因為隻有通過流程優化，才能將公司的管理要求固化為工作規範，才能將總部的管理意圖分解、傳遞到各個業務單元、各個崗位，使其成為每位員工的自覺行為。寶鋼要求各級領導人員都要站在公司整體的高度，對主要業務流程運轉現狀進行認真梳理，在充分考慮各個流程自身是否合理、高效，以及不同流程之間的銜接是否科學的基礎上，進行係統優化。