轉換日常工作模式的一個重要問題，是要注重工作的具體策劃和設計。執行要在具體化上下工夫，沒有具體化就缺乏可操作性，而缺乏可操作性，工作是很難落實的。每一項工作，都要具體設計和策劃。需要注意的是，具體不是煩瑣，煩瑣的管理同樣是影響執行力的，要注重科學的管理方法和工具的應用。
2009年初，公司製定實施了《關於優化集團公司領導人員工作方式的意見》，著力改進會議、文件、接待管理，充分發揮4D係統等信息網絡技術平台的支撐作用，推進協同辦公、移動辦公，優化領導人員工作方式，轉變工作作風，解決“文山會海”問題，取得了明顯成效。2009年集團公司總部會議同比減少了40%，文件處理周期從平均10天減少至4天，公司高管兩天內批示完的文件從43％提高到82％。
管理變革從公司高管開始，公司高管直接管理職能單元，落實管理責任，減少管理層級，縮短彙報鏈，努力從根本上轉變領導工作方式，轉變工作作風。對各級領導人員弘揚做實事，親自負責核心業務，帶頭做出顯著業績的作風。任何層麵的領導人員都不是隻說不做的“甩手大掌櫃”，在充分授權的同時，要集中精力做好核心業務。
3.運用項目化管理方法。寶鋼集團內部，有不少以項目型為主的業務單元，如工程集團內的工程建設、軟件開發、設備檢修等等，即使是以運營管理為主的鋼鐵製造單元，也有大量的項目型工作。幾乎每一個人都處於一種矩陣式的組織架構中，幾乎在每一個業務領域，項目型工作都成為戰略執行過程中的重要內容。因此，從組織角度看，必須建立有效的項目管理模式；從管理者個人角度看，必須有效運用項目化管理方法。
寶鋼根據學習實踐活動的整改要求，梳理確定支撐戰略實施的重點工作項目，並通過公司重點任務項目管理係統，強化執行情況的跟蹤評估。各子公司也應當按照公司要求，逐步建立健全各自的項目管理體係。項目化管理要取得成功，必須保障重點工作要真正反映公司戰略發展和階段性重點任務的需求，避免發生“重點工作不重點”的情況。重點工作不能定得太多，一多就失去了確定重點工作的意義，甚至走向反麵—使真正重要的工作更加失去了“重點”地位。要合理運用項目管理的工具，注重先期策劃，並嚴格按照項目進度節點檢查推進，確保取得預定的效果。
4.培育自主型員工。提高執行力，不是一個簡單的自上而下的管理過程，還應當是一個自下而上的管理過程。自上而下與自下而上的有機結合，充分發揮員工的自主性和主觀能動性，才能打造真正強大的執行力。
執行力的強弱，最基本、最重要的一個方麵，體現為基層基礎工作的強弱—現場執行力的強弱。為了提高現場執行力，應當鼓勵員工自主地、創造性地從事工作—自主地、創造性地執行，讓員工積極參與到各項管理改進活動中去。用戶對產品的要求是沒有終點的，因而現場的改善是持續的、永無止境的。
這兩年，寶鋼在曆史上已經形成的員工自主管理的基礎上，開展了最佳實踐者活動。最佳實踐者活動，著眼於每一位員工在每一件事上做得更好。“管理中的基本問題不應當是：如何讓天才做出驚人的業績？(這無須多言。)而應當是：如何讓普通人（因為我們隻是普通人）做出不同凡響的業績？”最佳實踐者活動很好地回答了管理中的這個基本問題，活動激發寶鋼的許多普通員工做出了不同凡響的業績。這種激發使員工對待工作進入主動的狀態。員工在工作中，被動地做與主動地做是不同的境界，會產生不同的結果。“主動做”就是主人翁意識。員工有了主人翁意識，才會有積極性、主動性和創造性，這是員工提升執行力的內在動力。2010年何文波總經理在寶鋼年度工作會議上，代表公司提出：“在已廣泛開展的最佳實踐者活動的基礎上，積極推動自主型員工隊伍的建設。”建設自主型員工隊伍，是最佳實踐者活動的深化，真正做好了的話，是管理變革的一個重大突破，對提高執行力具有重大而深遠的意義。