寶鋼為了克服人浮於事、杜絕官僚主義，樹立簡潔高效的管理作風，堅持精兵簡政首先從領導人員做起，在各級領導人員職數配置上堅持“精幹、高效”原則，實行嚴格的定員管理。
上個世紀80年代中期，寶鋼大幅度精簡機構和領導職數，各級領導人員精簡了近一半，精簡並不是下崗，其中一部分領導人員，從行政管理改為從事專業技術工作或專項管理工作。1995年，寶鋼在機構改革中，實施了計劃發展部與財務部合並，人事部和黨委組織部合署辦公，同時各生產單元撤銷科室，業務由公司各職能部處統一管理。
機構的精簡帶動了領導人員隊伍的精幹。2001年，寶鋼在分廠、車間一級推行領導人員“單職製”。2003年，寶鋼製定二級單位領導班子結構優化標準時，把控製領導職數作為首要標準。2009年，在應對國際金融危機的管理變革中，寶鋼總部進行了較大力度的機構精簡，壓縮管理層級，減少各級管理人員。
30多年來，寶鋼著力推進領導人員選任製度的持續優化，逐步實現了從內部選拔到內外部選拔相結合、組織配置到組織配置和市場配置相結合的轉變。90年代初，寶鋼開始在社會上選聘一批優秀的財會、金融等專業管理人才。90年代後期，寶鋼在不同層麵開始推進競爭上崗。2000年前後，寶鋼條鋼廠線材分廠廠長實施內部公開招聘，成為寶鋼一線管理者公開競聘上崗第一例。之後，集團總部主管公開選聘、寶檢公司總經理公開選聘等相繼開展，不斷探索和積累經驗。
寶鋼站在可持續發展的高度，按照“一手抓配備、一手抓後備”的思路，推進領導人員後備人選的選拔和培養工作。早在1984年，就以35歲以下，1982年以後進企業的大學畢業生為重點，建立了管理和專業技術兩個係列各300名後備隊伍。1994年寶鋼現任董事長徐樂江被提拔擔任集團公司副總經理，當時年僅35歲。寶鋼現任領導班子成員中，另有幾位同誌也是40歲左右就走上了集團公司領導崗位。2007年，寶鋼根據二次創業背景下的新一輪戰略發展要求，全麵啟動了新一輪領導人員後備人選工作，逐步建立起一支數量充足、專業配套、結構優化、潛質優良的領導人員後備人選隊伍。
二）重視專業技術人才、技能人才和專業管理人才成長
寶鋼認識到，作為鋼鐵製造企業，企業發展之基礎、之實力、之潛力，來自於企業技術和技能的積累與發展。建設擁有和持續培育一支視野開闊、素質優良、專業紮實、技術精湛的專業技術和技能人才隊伍，事關寶鋼的長遠發展。
在中國，“學而優則仕”的觀念和製度導向根深蒂固。這種情況，在企業中，導致專業技術人才的“內部流失”（不合理地流向經營管理崗位）和不安心於專業技術工作，影響了技術進步，削弱了企業的市場競爭力。為解決這一問題，早在90年代初，寶鋼就明確規定，具有高超專業技術特長、做出突出貢獻的專業技術人員，可以不受學曆和資曆的限製，破格晉升高一級技術職稱。1995年起，寶鋼開始評選技術業務專家，積極選拔各專業的帶頭人，給予較高的物質待遇，規定最優秀專家的收入可以超過董事長。
1997年，寶鋼提出開辟人才發展的“雙通道”，鼓勵有不同特長的人才有所側重地朝著經營管理和專業技術兩個方向發展。2002年，寶鋼鋼鐵主業建立了首席師、主任師、區域師和協理四級崗位體係，對首席師全麵實施能級工資製。2006年，寶鋼頒布了專業技術人才激勵重點措施：科技人才貢獻累積金計劃、研發人員能級工資製、科技人員學術休假製度、科技人員內部柔性流動等機製。同時，注重對專業技術人員的精神激勵，樹立先進典型，開展了向知識分子的楷模—“焊神”曾樂、管線鋼專家陳鈺珊學習的活動。自2004年起，每兩年召開一次高層次、跨學科、開放式的大型學術交流會—寶鋼學術年會，展示世界冶金技術發展水平和科研成果，促進全球鋼鐵企業及研究機構間的協作，搭建專業技術人員學術交流的平台。