用科學方法和民主方法選人，必須注重程序。“如果哪個管理者自認為是優秀的評判者，並以此為出發點來進行管理的話，他勢必要犯最為嚴重的錯誤。我們無權去當別人的評判者。那些在人事決策方麵幾乎萬無一失的成功管理者，往往會遵循這樣一個簡單的前提：‘自己不是別人的評判者。’他們致力於用診斷的程序來作決策。”“不能僅僅依靠個人的見識和學問來作評判，而要老老實實地采用一個例行的、枯燥的但卻謹慎的程序。”
2007年以來，寶鋼在全麵落實領導人員後備人選管理製度過程中，在組織人事部門和下屬單位紮實作好民主推薦、組織考察、專業測評等基礎工作的前提下，運用公司主要領導、分管領導和組織人事部門負責人定期到下屬單位召開“圓桌會議”的方法去發現優秀領導人才，取得了良好效果，應當長期堅持。寶鋼近幾年來在集團公司高管人員選聘、股份公司副總後備人員選拔以及一係列中高級崗位的國內外人才選聘工作中，在科學性、民主性方麵進行了新的積極探索，取得了一定成效，但是還很不夠，有必要加大力度。
二）培養機製
人才的發現、培養和使用，培養是核心。不少領導人員往往隻關注用好現有人才，卻忽略了對人才的培養。其實，作為領導人員，不僅要善於發現人才和使用人才，而且要善於培養人才，通過建立有效的培養機製，加快人才成長，創造人才輩出的企業環境。寶鋼提出人才工作的目標為“育得出、引得進、留得住、用得好”，把“育得出”放在首位，是有其特定的深刻含義的。人才的培養要以公司的發展戰略對人才的需求為指導，以員工素質和能力的全麵提升為目標，遵循人才成長的規律。從寶鋼的實踐看，教育培訓、知識共享、行動學習、經曆開發是人才培養的主要途徑。
教育培訓。寶鋼通過製度性安排，根據員工的工作特點和職業發展需求，係統地安排他們參加培訓，使培訓成為人才發展的重要環節和晉升的必經步驟。根據領導人員、技術業務人員和操作維護人員的不同特點，分層分類設計培訓項目和培訓方式。寶鋼提出，要優先讓那些做出成績並有潛力的員工有機會參加培訓，體現“培訓就是獎勵”的理念，並建立起培訓與使用之間的有機聯係。同時，要調動員工參加培訓的自覺性和主動性。教育培訓要注重的一個突出問題是針對性和有效性問題。彼得·德魯克指出：“職務本身、上級、公司和個人的開發計劃，往往比任何一門或多門課程都重要得多。”“事實上，有些最流行的課程的價值值得懷疑。我懷疑使各個管理人員長期脫產學習的課程是否明智。根據我的經驗，最有效的課程是在管理人員自己的時間或下班後進行的課程”。當然不是說離線培訓不重要，但是更重要的是在線培訓。總之，教育培訓必須密切聯係實際。
知識共享。如前所述，寶鋼提出了構建員工知識共創共享平台的人力資源發展方法的創新思路。同時，寶鋼堅持用被實踐證明為行之有效的傳統方式培養人。其中，導師帶徒製度就是經典方式之一。各級領導人員和專業技術人員要承擔起教練的角色，對有關人員進行績效輔導，幫助他們快速提升職業素養、業務能力和專業水平。要完善激勵機製，鼓勵員工主動地與他人共享自己的知識。
行動學習。在行動中學習、在完成任務中學習，是最重要的學習。寶鋼各級領導人員要以有利於員工發揮作用和促進員工成才、給員工以足夠的發展空間為目標，合理分配工作任務，並且提供各種支持。對潛力大的員工尤其是青年員工，要通過壓擔子的方式，讓他們承擔更多具有挑戰性的工作任務，促進他們在實踐中快速成長。
寶鋼2009年第三期BSE資格培訓中設置了審計項目—“集團公司管理製度審計”。來自各個業務單元的E層級後備管理人員，應用送達審計和就地審計相結合的方式，對集團公司有關管理製度及其執行情況進行檢查，發現其中存在的主要問題，尤其是機製和體製上的缺陷，並提出改進的意見和建議，促進公司的製度體係建設。
(本章完)