二是要促進員工在企業內部合理流動，以實現人力資源的優化配置。早在60年代初，鄧小平就積極倡導幹部交流。他指出：“幹部交流，是為了鍛煉幹部，便利工作，給各個單位、各級黨委創造一個好的工作條件。”換一個地方可以多接觸一些人，多了解一些情況，遇事也會謹慎一些。”各級領導人員都要站在寶鋼全局的高度，破除人才的部門所有製觀念，支持和鼓勵員工在集團範圍內合理流動。要建立相應的製度和引導機製，促進員工內部交流。寶鋼強調領導人員跨專業族群的任職經曆，除了崗位交流外，還通過見習和掛職鍛煉來豐富經曆培養。明確敏感崗位任期，每年分析敏感崗位任職情況，定期實施敏感崗位交流。當然，流動要適度，不要走向流動過於頻繁以致造成領導人員、專業技術人員、員工隊伍不穩定之極端。
三要十分重視核心人才隊伍建設。企業的核心人才是經營管理和專業技術的領軍人物，對企業的戰略實施起關鍵性作用，是人力資源中關鍵的少數。緊缺核心人才的引進和使用具有重要意義—引進一個人才，帶來一個團隊，拓展一個事業，孕育一個產業。對核心人才的發現、培養和使用要采取特殊措施，通過戰略解碼、需求分析、組織評估、定期評審、定向培養、績效和素質考核，建立起較為完善的核心人才管理流程。
對進入二次創業期的寶鋼，如何進一步集聚高層次人才尤其是關鍵技術領域的專業領軍人才至為重要。寶鋼按照中央“千人計劃”要求，積極開展海外高端成熟人才的引進工作，以國家級海外高層次人才創新創業基地建設為重要抓手，提升寶鋼的自主技術創新能力。抓住戰略識別、人才尋源、實施引進、人才使用等各個環節，探索形成一套海外高層次人才的搜索、發現、引進、使用和生存、發展的全新工作機製。
四要緊緊抓住評價考核這個關鍵。“隻有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。這應該是一條用人的鐵律。”起用一個沒有突出表現的人，將影響全體人員，對於整個組織、尤其是被起用者的下屬是不公平的，對於被起用者本身也是一種殘忍。寶鋼領導認為，評價考核要關注3個方麵，即內容、方法和結果的運用。在內容方麵，要從業績、素質和性格特征等多個維度對員工進行評價考核，並在確認素質良好的前提下突出績效，如領導人員經營管理目標責任書確定的指標、工作任務的完成情況。在方法方麵，要借助科學的工具，注重全方位收集信息（如對領導人員的360°行為測評、公開述職述學述廉等），避免片麵性，力求評價考核結果客觀公正。在結果的運用方麵，評價考核結果要與薪酬掛鉤。薪酬體係要以“按勞分配”和“按要素分配”相結合的原則來建立並不斷完善。
要讓作出突出貢獻的員工獲得與其貢獻相符的收入，使企業充滿活力；要讓大多數員工的收入隨著企業的發展，依據本人的貢獻逐步增長，使企業富有生機；要讓困難員工的基本利益得到保障，使企業保持和諧。針對不同類型的員工采取不同的付薪理念和付薪模式，靈活運用崗位工資、能級工資、目標薪資和專家津貼等不同的付薪模式，並適當運用技術貢獻累積金等長期激勵手段。評價考核結果要與職業發展掛鉤。“任何想要形成強烈的績效精神的組織，都必須把‘人員’決策—工作安排和工資報酬、晉升、降級和解雇—看成是可供組織利用的真正的‘控製手段’。它們遠比會計數字和報表、模範行為和榜樣要重要得多。這是因為：各項人員決策可以向組織中的每個成員表明‘管理當局真正需要、重視和獎勵的是什麼’。”要充分體現發展理念，建立評價考核的反饋機製，幫助員工製訂發展計劃，促進員工成長。
四、領導班子建設“雙優化”
人力資源發展要把握相互交叉的四個基本層麵，即領導班子和領導人員層麵、人才層麵、黨員層麵、員工層麵（就國有企業黨組織的工作而言，把握這四個基本層麵，就是在企業內部形成以人為本的工作格局；當然，這四個層麵的工作是整個企業的重要工作，黨組織是側重從政治角度開展工作）。