調整必然帶來領導人員的進退。進，包括提拔和交流。提拔可以與領導人員後備人選隊伍建設緊密銜接（當然，不限於在後備人選中提拔）；交流可以與領導人員培養和執行任期規定相結合。退，包括交流和退出領導崗位。退出領導崗位，除了正常退休和因犯錯誤被解除領導職務外，曆來是個難題。“能上能下”講了多年，真做起來阻力相當大。按照標準優化領導班子結構，為破解這道難題開辟了一條新路。每個領導班子對照標準，凡不符合標準的，堅決按照標準調整。對那些退出領導崗位的同誌而言，為班子優化而退出，是相對容易理解和接受的。當然，這並不排除對不合格的領導人員，應該理直氣壯地直接指出其問題，果斷地解除其領導職務。
2003年，寶鋼在所有二級單位普遍製定了領導班子結構配置標準。2007年，公司將領導班子分析工作製度化，並在原有班子結構標準的基礎上進一步創新，建立了二級單位領導班子結構化分析模型，重點從領導班子職數配置、班子成員傳記特征、班子運作過程等三方麵建立模型並開展分析。在職數配置上，對應各單位的戰略定位、業務特點和發展階段，體現“按需設崗、精簡高效”原則，建立經營管理崗位和黨群崗位設置的通用規定和配置模型。在傳記特征方麵，以認知背景為基礎，從年齡、教育背景、任期、職業背景、專業異質性等方麵展開分析。在團隊運作方麵，從決策方式和權力分布、團隊角色和能力結構入手，重點分析集權和民主、溝通和衝突、氣質類型、思維類型、領導素質等內容。同時，在領導人員年度績效評價的基礎上，從班子整體能力素質（A報告）、班子優化方案（B報告）和班子成員個體評價（C報告）3個角度，對各單位領導班子進行全麵分析。2009年，作為學習實踐活動的一個整改項目，寶鋼開始全麵推廣基層領導班子分析製度，並修訂了二級單位領導班子結構優化標準，不斷完善領導人員的管理製度。
五、人才隊伍建設“雙通道”
《國家中長期人才發展規劃綱要（2010—2020年）》（以下簡稱“《規劃綱要》”）指出：“人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動並對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。人才是我國經濟社會發展的第一資源。”寶鋼加強人才隊伍建設，確立“人才強企”方針，堅持以人才成長“雙通道”為基本思路。對“雙通道”要準確把握。“雙通道”，是指根據人員的特長，分別設定主要是朝著經營管理方向發展，還是從專業技術方向發展的成長路徑。這兩條成長路徑是相通的，有分有合的，在一定程度上複合的，流通的（根據發展和使用的實際情況，領導人員可以改做專業技術工作，專業技術人員也可以改做領導工作）。“雙通道”是一個大的類別劃分，如果細分，技術人才可分為專業技術人才和技能人才，經營管理人才可分為各類經營管理人才，那就可以說是“多通道”了。
之所以提出“雙通道”，是為了改變重經營管理人才、輕專業技術人才的不良傾向。要從克服陳腐觀念和改革不合理的製度兩個方麵，進一步解決“官本位”問題，使“雙通道”落到實處。要按照《規劃綱要》提出的“以提高專業水平和創新能力為核心，以高層次人才和緊缺人才為重點，打造一支宏大的高素質專業技術人才隊伍”的要求，立足於寶鋼自主創新、二次創業的大局，給專業技術人員以足夠的發展空間。
2009年，公司啟動專業技術領軍人才培養計劃（“金蘋果”計劃），計劃用8到10年時間，培養一批能在國際舞台漫步的、具有國際影響力的技術領軍人才。同時，重構寶鋼技術創新團隊和運作模式，使“金蘋果”團隊逐步成為寶鋼技術創新的基本細胞，在技術研發、相應產線的持續改進和新建、技改項目自主集成創新等方麵，發揮強大的引領作用，促使寶鋼的產品結構持續優化，確保核心產品在市場上處於領先地位，使寶鋼自主創新技術在世界鋼鐵史上留下屬於自己的印跡。要采取措施穩定現場專業技術人員和管理者隊伍，這是一個必須下決心解決好的極其重要的問題。《規劃綱要》提出：“以提升職業素質和職業技能為核心，以技師和高級技師為重點，形成一支門類齊全、技藝精湛的高技能人才隊伍。”寶鋼要繼續抓好高技能人才隊伍建設。