[2]把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動,因此,采購人員應注意價格變動的規律,把握好采購時機。如工程建材大都在當年的第四季度為價格的最高階段,而其他時段大部分處於低價,如果采購部門能把握好時機和采購數量,會給企業帶來很大的經濟效益。
[3]以競爭招標的方式來牽製供應商。對於大宗物料采購,一個有效的方法是實行競爭招標,往往能通過供應商的相互比價,最終得到底線的價格。此外,對同一種材料,應多找幾個供應商,通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽製,從而使公司在談判中處於有利的地位。
[4]向製造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向製造商直接訂購,可以減少中間環節,降低采購成本,同時製造商的技術服務、售後服務會更好。另外,有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購,以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。
[5]選擇信譽佳的供應商並與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期,還可得到其付款及價格的關照,特別是與其簽訂長期的合同,往往能得到更多的優惠。
(5)生產過程與材料數量的控製管理。
[1]嚴格的盤點製度。
定期特別是到了年終決算時要對庫存材料進行實物盤點,及時查清與賬麵量差的原因。對發生的正、負量差按會計製度規定及時作出處理,保持賬賬相符、賬物相符,搞實庫存。這就是企業落實成本、落實利潤、防止和杜絕企業虛盈實虧的關鍵所在。
[2]引進材料內部承包管理模式。
對於材料數量較大,收料地點集中,且堆料點在室外的,為了提高管理的效果,宜引進材料內部承包管理模式,以解決收方工作的漏洞。對於碎石、礫石、砂等宜采用數量承包方式。
[3]全麵推行限額領料。
工程施工領料必須由生產技術部門據有關單位耗料定額給施工班組簽發“限額領料單”、倉庫嚴格按限額用量發料,成本管理部門根據限額用料計算生產成本、考核施工生產部門,堅決杜絕長料短用、大料小用、優料劣用、無定額超用、無專案冒用等浪費發生,同時要從嚴控製非生產性用料,做到料盡其利,事盡其益。
[4]科學謀劃,減少庫存。
物資的儲備定額,就是指在一定的管理條件下,為保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標準。原材料儲備一定要合理,不同的材料要有不同的標準,特別是大宗原材料和燃料要根據不同的季節製定不同的合理庫存,以減少資金的浪費。 筆者認為,對庫存管理可以采用abc分類法,就是把品種繁多的物資按其重要程度、消耗數量、價值大孝資金占用等情況進行分類排隊,然後分別采用不同的管理方法,做到抓住重點、照顧一般。物資部門按廠部下達的消耗定額和庫存計劃指標,製定物資采購計劃和限額,實際采購量和進價必須控製在限額之內。對需要采購的材料首先要在內部單位的各倉庫互通有無,充分挖掘內部庫存潛力,統一調配平衡解決。對確需采購補充的材料必須明確品名、規格、用途,杜絕因盲目采購、重複采購、錯誤采購而導致的無用材料的壓庫、冷背、變質、報廢,把企業的“活錢”變成“死錢”等事情的發生,使之物盡其用,降低材料耗費成本,加速資金周轉;提高資金效益。
(6)科技創新,降低材料總成本。
實施生產過程控製,主要是降低原材料及動力消耗的成本。這部分成本在工業產品成本中占70%左右,因此,必須高度重視。其主要措施是:
[1]改進產品設計,在保證產品質量的前提下,改進產品結構,降低材料消耗。
[2]改進工藝,利用科學技術研製並使用新材料和代用料,力爭做到低投入、高產出。
[3]注重邊角餘料的回收利用,實行科學配料、集中下料、合理套裁和修舊利廢,使原材料能夠得到充分利用。
[4]提高產品質量,減少廢品損失,開展全麵質量管理,建立嚴格的檢驗製度。
*****實行戰略成本管理來指導采購成本控製。
[1]估算供應商的產品或服務成本。我們以前的采購管理隻是過多強調公司內部的努力,而要真正做到對采購成本的全麵控製,僅靠自己內部的努力是不夠的,應該對供應商的成本狀況有所了解,隻有這樣,才能在價格談判中占主動地位。可以通過參觀供應商的設施,觀察並適當提問以獲得更多有用的數據;甚至為了合作,明確要求供應商如實提供有關資料,以估算供應商的成本。在估計供應商成本並了解哪些材料占成本比重較大之後,可安排一些使自己在價格上有利的談判,並盡可能加強溝通和聯係,即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑,從而降低自己企業的材料成本。進行這種談判,要始終爭取雙贏的信念。要與供應商建立長期的合作關係,就不(本章完)