細節09 謹慎，穩紮穩打
創業無疑需要澎湃的激情和敢於冒險的自信勇敢，但除此之外，創業者還必須具備穩紮穩打的謹慎精神。因為殘酷的現實就在眼前：創業失敗的概率很大，幾乎是90%以上！3年前新辦企業，3年後隻有10%左右發展起來的！第一年就倒閉注銷的企業占65%以上，第二年被注銷的企業在20%以上。
為什麼會這樣呢？究其原因，那些失敗的項目中有85%沒有發展潛力，也就是說創業者在選擇行業的時候太不慎重，太缺乏眼光。而太衝動、急於求成是另一個失敗原因。這給我們的教訓就是不要太心急，選好項目再行動，否則你很可能因為不了解市場情況而導致創業失敗。創業需要堅毅果敢的決斷，而不是一時衝動，想要創業成功，就必須要按部就班，按照一定的步驟穩紮穩打，才能提高成功的概率。道理很簡單：如果你還不會走，就想跑，那勢必會摔跟頭。但是如果勤加練習，通過平時點滴的鍛煉積累，就能夠在商戰中走穩走好，並且奔跑！
案例 今麥郎穩紮穩打走向成功
2002年4月，配合媒體宣傳，今麥郎試探性地將5000箱今麥郎彈麵投入北京、上海等樣板市場，結果在當月就被搶購一空。今麥郎由此獲得了信心，並開始著手鋪貨，同時媒體策略也及時跟進，實現轉移匹配。多年來，在農村低端市場，華龍主要以“牆體廣告+地方電視廣告”的投放策略打開市場。這套投放策略顯然不適宜城市市場，為此華龍嚐試著推出了“新1+1”傳播模式。2003年，今麥郎成為華龍銷售主力後，開始在央視廣告中頻頻現身。至此，在上市一年半之後，今麥郎配合以大範圍的廣告攻勢，完成了北方13個省市的全線鋪貨。除了運用電視廣告推廣今麥郎品牌，華龍還通過與市民生活關係緊密的都市報來配合產品的推廣，讓消費者對這一新品牌有了更直接的了解和認識。“央視+都市報”的“新1+1”模式使得今麥郎順利將其在農村市場的成功複製到一線城市。
直到這時候，今麥郎的步步為營才引起了行業老大們的警惕。2004年，一向主推高端市場的康師傅展開戰略調整，以二、三級市場為目標，開發出相應的中端、低端產品。同時，在城市市場中，康師傅與統一對今麥郎進行了強而有力地阻擊，價格戰、促銷戰、宣傳戰層出不窮。但這時的今麥郎已經依靠其獨有的銷售渠道，依靠其穩紮穩打的行事風格，在城市的高端市場站穩了腳跟，能夠從容應對巨頭的衝擊了。
案例分析 客觀來說，以華龍當時的資源而言，全國鋪貨的時間本可以大幅度縮短，但它卻沒有這樣做。前期今麥郎的推廣策略一直是謹慎、小心翼翼，以一個被眾多方便麵企業忽視的賣點——“彈麵”為開始，通過老套的廣告宣傳對市場進行教化。可以看出，華龍並不想過分刺激康師傅和統一，這樣使今麥郎能夠在一個較為寬鬆的環境中成長。無疑，這是一種謹慎並且明智的做法。事實也正是如此。直到2004年，康師傅和統一才真正認識到今麥郎的威脅，進而調整戰略，對今麥郎進行阻擊，並試圖滲透二、三級市場。然而今麥郎羽翼已經豐滿，最危險的時期已經過去。
今麥郎的成功，給所有創業者的經驗是：新成立的企業在上市推廣之初一定要謹慎、穩紮穩打，不要將自己直接暴露在強勢企業的眼皮底下。因為在自己的實力和市場沒有形成規模的時候，過早地顯露自己，可能導致強勢企業對自己的打壓。而且，一開始賺不到錢也不用著急，要謹慎小心地走下去，這是一個學習的過程。一旦等你對行業有了一定的了解，積累了一定的經驗，那麼你就有了下一步發展的基礎。
細節10 做自己的信徒
做自己的信徒，就是要你能夠自信、自強、自立、自主，具備了這些品質，你就能更好地把握自己，駕馭自己的才能。
自信就是對自己充滿信心。要成為一名成功的創業者，必須信念堅定，頑強拚搏，直到成功；自強就是在自信的基礎上，敢於實踐，不斷增長自己各方麵的能力與才幹，勇於使自己成為生活與事業的強者；自立就是具有獨立的人格，具有獨立的思維能力，不受傳統和世俗偏見的束縛，不受輿論和環境的影響，能自己選擇自己的道路，善於設計和規劃自己的未來，並采取相應的行動；自主則是要有遠見、有敢為人先的膽略和實事求是的科學態度，能把握住自己的航向，直至達到成功的彼岸。
擁有了這些品質，你就可以做自己的信徒，憑借自己的頭腦和雙手，憑借自己的智慧和才能，憑借自己的努力和奮鬥，建立起自己事業的大廈。
案例 自強自立的七喜
七喜是美國一種汽水的品牌，它初創時，是獨立於百事可樂的，並且曾經與可口可樂、百事可樂等美國飲料巨頭展開過一場又一場飲料大戰。
當初，相對於可口可樂和百事可樂來說，七喜完全是一個後起之秀的“小弟弟”。所以，要與這兩位老大哥以及美國其他飲料進行競爭，就需要自信、自強、自立的精神，要尋找對立的特征，對著幹，而不能模仿。
七喜第一次最有效的進攻是1968年。這一年，七喜公司將其生產的檸檬飲料與萊姆飲料定義為“非可樂”飲料，從而在美國的可樂型飲料主流中撕開了一個缺口。將飲料定義成可樂和非可樂是七喜的首創，它無端創造出一種新的消費觀念來為它的汽水打開銷路。按照它的分法，可口可樂是可樂型飲料的代表，而七喜汽水則是非可樂飲料的代表。如此一來，七喜一下子就進入到與可口可樂齊名的層次了。七喜提出這個劃分標準的第一年，其汽水的市場占有率就達到了15%，以後的銷量則不斷上升，終於成為美國非可樂飲料的第一品牌。
然而好景不長，很快的，其發展勢頭慢了下來。在激烈的市場競爭中，鬥不過“兩樂”的七喜公司老板自然很不甘心維持這種局麵，他相信自己一定能把銷量提上去。
1980年，七喜公司的負責人魏茨曼在翻閱《消費者導報》時看到一篇文章，其中說到，美國人民日益關心咖啡因的攝取量問題，有66%的成人希望能減少或完全消除食品中的咖啡因含量。看到這裏，他相信自己已經找到了反擊的武器。於是他立即布置公司的研究人員去調查“兩樂”中的咖啡因含量。研究人員給他的答複更增加了他的信心：12盎司的可口可樂含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可樂則含37毫克。而作為非可樂飲料，七喜汽水的咖啡因含量則為零。
七喜汽水毫不猶豫地發動了“無咖啡因”戰役。七喜的進攻非常有效，它打到了人們的心坎上，所以，它的銷量節節上升，很快就從第四上升到第三位。
案例分析 敢於挑戰可口可樂與百事可樂這樣的大企業，七喜的勇氣不可謂不小，但它當然不是盲目自信。盡管可口可樂與百事可樂當時已經非常的強大，但七喜堅信自己能夠成功，因為它不打算模仿“兩樂”，而是要與其對著幹，走自己的路子，做自己的信徒，所以它成功了。而這種自信、自強、自主、自立的創業精神，正是創業者需要擁有的。