因為是特殊的行業？
我們有部分傳統行業，由於曆史的原因，呈現典型的J形組織終身雇傭、雇員通才化的特點，與代表美國特征的A形企業雇員流動性大、崗位設置專業化的特點參見［美］威廉?大內：《工理論》，北京，機械工業出版社，2007。存在比較顯著的差異，而國內新興的行業確實有向美國企業看齊的傾向。但因此斷定因為行業特殊性而造成績效管理難以施行，仍然缺乏足夠根據。人們一說到海爾，就覺得它的績效評估係統非常有效，但其實這是講的它的生產係統，是針對流水線上勞動的評價，而非海爾績效考評體係的全部，至於管理層等複雜的勞動崗位如何實施績效管理的，恐怕不太可能用“日事日畢、日清日高”這樣的周期和標準來處理，海爾高層中高層的震蕩及人才流失，是否也從一定程度上說明了問題?而對於簡單勞動的考評，每個行業都有大量成功的例子，相對而言是比較簡單的。人們推崇其他行業的某個明星企業，把它誇成一朵花，更大程度上是因為距離的原因，其實“家家有本難念的經”，未見得真如媒體的報道和企業的宣傳那樣理想，即使是做得確實比較好，那也是因為它們找對了方向、經過了足夠的努力，而不是因為行業的原因。
管理績效卻“看不到績效何在”
很多組織中，考評的分值難以區分，即使可以區分，其差異本質上並不能不代表績效區分，如果不實行強製正態分布，則缺乏壓力和動力，導致平均主義泛濫，而實行強製正態分布則易出現“輪流坐莊”等應付行為。這往往造成兩個結果：在績效目標確定階段，誘發博弈，往往造成關鍵的目標未納入；在考評階段，破壞組織氛圍。在缺乏完善的信息係統，靠人工統計和分析數據的一般條件下，“不考評或許是真的，一考評全部變假的”。績效考評的目的是要提升績效，但是，很多組織的績效考評沒有直指績效改進和績效提升，因為這些組織中績效考評的內在邏輯是對過去的績效進行評價，從而轉移壓力和方向，以期起到間接提升績效的作用。但是現實不容樂觀，像索尼公司那樣“收獲負績效”是績效考評不得不麵對的最尖銳問題。管理者往往期望先進的管理理論和工具來幫助其解決問題。
認為所謂先進理論和方法能夠解決績效考評問題的想法，是當今很多管理者的一種幻覺，下麵我們大體分析一下部分理論和工具大體上能夠解決什麼問題，而對什麼問題可能無能為力。績效考評領域用到的理論和方法，可分為非係統的績效考評技術和係統的考評管理體係兩類。非係統的績效考評技術主要有六類，如表1—1所示：
表1—1非係統績效考評技術分類
以業績報告為基礎
以員工比較為基礎
以行為個性為基礎
以個人績效合約為基礎
以特殊事件為基礎
全方位
考評
其他考
評方法
總結報告法、業績評定表
簡單排序法、
配對比較法、
強製分布法
因素考評法、
圖解式考評法、
行為錨等級評定法
績效合約
關鍵事件法、
不良事故考評法
360度反饋
工作標準法、
勞動定額法、
麵談法、
自我評價法
非係統績效考評技術目前雖然不受追捧，但係統的考評管理體係中均運用到相關的考評技術，甚至在組織中的某些部門和層級，仍以非係統考評技術為主，如：能夠用工作標準和勞動定額明確描述的績效目標和標準，實踐中還是被廣泛使用。
(本章完)