應用比較廣泛的係統的考評管理體係有：關鍵績效指標法（keyperformanceindicator,KPI）、目標管理法（managementbyobjectives,MBO）、平衡計分卡（balancedscorecard,BSC）、基於勝任素質模型(competencymodel)的考評法、基於經濟增加值(economicvalueadded,EVA)的考評法等。這些理論和方法能夠解決什麼問題？又有可能引發什麼新的問題呢？
關鍵績效指標法。指運用關鍵業績指標進行績效考評的方法。其基本的邏輯是：按照帕累托原理，在一個企業的價值創造中，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，因此抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，就抓住了考評的重心，關鍵績效指標法在設立KPI時，要運用包括KPI矩陣、關鍵成功要素、敏感性分析等在內的各種方法。關鍵績效指標可以作為其他管理方法的一個基礎和要素，與其他管理方法結合使用，也可以結合KPI的係統設立方法獨立應用。關鍵績效指標法在實踐中有兩個重要問題：一是誰來確定KPI？是最高管理當局，專門的職能部門，還是被考評者？通常情況下，最高管理當局缺乏時間，專門的職能部門缺乏權威，而被考評者會交給你對他壓力最小的指標。二是帕累托原理是一種概率，現實中有多少管理者相信僅僅抓住所謂的KPI就真的能行呢？
目標管理法。目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，並且定期檢查目標完成情況的一種管理方法。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。目標管理法屬於結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工的工作成效和勞動結果。目標管理法一般可以分為設定績效目標、確定績效計劃、實施績效考評、設定新績效目標四個操作步驟，如圖1—2所示。參見付亞和、許玉林主編：《績效管理》。
圖1—2目標管理法的操作步驟
按照彼得?德魯克的觀點，管理組織應遵循的一個原則是：每一項工作必須為達到總目標而展開。因此，衡量一個員工是否稱職，就要看他對總目標的貢獻如何，或者說稱職的員工應該明確地知道他期望達到的目標是什麼。在目標管理法中，績效目標的設定開始於組織的最高層，他們提出戰略目標，然後通過管理層級依次往下傳遞至具體的員工個體。個人的績效目標如果完成，那麼就有助於該組織戰略目標的實現。在大多數情況下，個人目標是由員工及其上級主管協商一致後製定的，而且在目標設定的同時，他們也需要就特定的績效標準以及如何測量目標的完成達成共識。一旦確定以目標管理為基礎進行績效考評，那就必須為每個員工設立績效目標。目標管理係統是否成功，主要取決於這些績效目標陳述的貼切度和清晰度。
管理學界在德魯克目標管理思想的基礎上，就績效目標設定階段提出了要求，分析這些要求後可以得出的結論是：目標管理將戰略目標分解為可落實的績效管理目標，這一點在方向上是對的，邏輯上大致是可行的，但如果要同時滿足上述理論中所列出的條件，難度太大，中間的不可控因素太多，處在目前發展階段的中國企業，即使是擁有紮實的管理基礎和高素質的員工隊伍的企業，也無法滿足其需要。因此，管理大師戴明(WEdwardsDeming)非常明確地告誡，“績效考評、不管稱它為控製管理或什麼其他名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量”。在組織維度上，戰略目標要分解成為績效目標，可行的方法是傳遞到業務單元或團隊。當目標設定後，努力的方向也就明確了，輔之對績效目標重要性的區分，員工可以合理安排時間，了解自己目前在做什麼，已經做了什麼和下一步還將要怎麼做。目標管理強調“自我控製”、“自我突破”，但絕對不是要放棄管理控製，隻不過是用雙向溝通代替了**管理，通過確定績效目標達成時間的有效約束，可以更有效地保證組織目標的實現。在第一步和第二步的過程中，員工普遍認為目標管理是績效考評的一個監督工具，本能驅使他們在填寫目標時，把容易完成的工作定為主要目標，並在確定績效目標的時間框架內將自身利益淩駕於組織利益之上。更為有害的是，員工或部門可能為了體現業績，用短期見效的目標取代意義重大但需長期見效的目標。因此，作為管理者，在推進以目標管理為基礎的績效考評的過程中，在設計績效考評指標時，一定要把好績效目標的“權重關”，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限：既重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切的四類績效指標，通過各方麵的彼此協調，減少資源浪費，尤其是時間資源的浪費。
(本章完)