出口導向驅動的高速經濟增長，遮蔽了中國經濟的一條軟肋，那就是城市化滯後。大量中國製造品源源不斷地外銷全球市場，其實是利用了現成的境外商貿、物流以及金融等方方麵麵的服務，也就是借現成的境外城市達成了中國製造的出海。一路順風順水走下來，中國作為世界工廠，經由世界城市向世界市場外銷產品，十分順理成章。
衝擊才顯露出掩蓋在成就下的薄弱環節。2008年全球金融危機波及中國，使以往每年20%~30%正增長的出口，驟然降為20%以上的負增長。東部沿海出口主導的中國經濟增長引擎，突然失速。那年10月間我先後在沿海一些工業區裏打轉，看到上下班人潮依舊洶湧，但訂單大幅度下降的情況卻普遍出現了。年底，農業部門發布的一項調查說，出現了2000萬農民工的回鄉潮，為1962年以來所僅見。
形勢當然嚴峻。須知中國的出口在最興旺的年份，幾乎相當於國民生產總值的40%。外部衝擊一到，中國的出口增長率裏外裏下跌了50%，倘若找不到另外一駕馬車頂替一下，經濟增長斷然難以持續。
這就逼出了一個新動向：當龐大的出口工業能力遭遇外需疲軟時，一些外向型廠家率先向內轉型，希冀通過開拓內需市場來擺脫困境。從道理上看，向內轉具備可行性，因為外需走弱明顯改變了中國產品在內、外市場上的相對價格，“看不見的手”終究會牽著廠家之手向國內市場的方向走。雖然購買力的絕對水平還是外高內低，但這些年國內消費市場擴容也不小，加上人民幣兌美元的真實彙率不可阻擋地升值，風助火勢，“中國製造”部分轉內，應該大有可為吧？
恰恰是2008年10月的溫州之行，教我懂得中國製造轉內絕不容易。那次訪問的由頭，是溫州市請到2004年的諾貝爾經濟學獎得主愛德華·普雷斯科特，要他為溫州產業界指點全球危機的迷津。不知出於什麼考慮，主辦方還點上了我作陪。我自己是剛看了東莞的幾家工廠，很樂意利用這個機會再看看溫州。於是，在論壇開始的前兩天我先行到達，請當地朋友安排看幾家溫州製造企業。
轉來轉去，就轉出了名堂。印象最深的，是紅蜻蜓的老總錢金波在他的辦公室裏給我上的那一課。記得剛坐下來，錢總就報了一個數：今年銷量下降了15%，這是從來沒有過的。我問：行業怎麼樣？他說降得更凶，怕30%還不止。也是因為外銷收縮嗎？是的。怎麼會呢？溫州總不像東莞那麼依賴外銷吧？
聽到我的問題外行，錢金波決定從頭細說。溫州鞋業原本是內向為主的，大約六七年前開始大規模轉出口。當時的情形是國際大公司拿著大訂單來，看上哪家，全部生產線都要了，條件就是為外需貼牌生產。那時，國內鞋的市場競爭激烈，殺價無情，還要跨地域管理龐大的營銷網絡，遇到經濟景氣波動，收貨款都難。比較之下，外銷訂貨數目巨大，回款的信用好，特別是交易簡便，簽了合同、發個傳真就可以做生意。別看國際訂單壓價狠，毛利率低，可是走貨量大，麻煩很少。權衡利害，大批溫州製鞋企業轉為外向。傳統的溫州商業模式，即“做市場、帶工廠”，也一路轉為“接單工業”。老板倒是再也不用那麼辛苦了，特別是不用為國內商路上那層層疊疊的麻煩勞神了。
紅蜻蜓算一個另類。2003年，一家國際連鎖巨頭公司要紅蜻蜓接單。錢金波在談判中才算明白了接單模式的利與弊。這位楠溪江邊的農家弟子，認定還是要創自己的牌子，所以看到了“舒舒服服貼牌”中隱含的代價。他認定，紅蜻蜓遍布全國城鎮的1000家自營門店和3000家加盟店，才是自己真正的核心競爭力。尤其是看到業內那麼多廠家亦步亦趨轉接單，他把心一橫，不但謝絕了超大訂單，而且把當時已占公司30%產出的貼牌生產，也轉為通過自己的渠道銷售。