一次，一家美國公司與日本公司洽談購買國內急需的電子機器設備。日本人素有“圓桌武士”之稱，富有談判經驗，手法多變，謀略高超。美國人在強大對手麵前不敢掉以輕心，組織精幹的談判班子，對國際行情做了充分了解和細致分析，製定了談判方案，對各種可能發生的情況都做了預測性估計。
美國人盡管做了各種可能性預測，但在具體方法步驟上還是缺少主導方法，對談判取勝沒有十分把握。談判開始，按國際慣例，由賣方首先報價。報價不是
一個簡單的技術問題，它有很深的學問，甚至是一門藝術：報價過高會嚇跑對方，報價過低又會使對方占了便宜而自身無利可圖。
日本人對報價極為精通，首次報價1 000 萬日元，比國際行情高出許多。日本人這樣報價，如果美國人不了解國際行情，就會以此高價作為談判基礎。但日本人過去曾賣過如此高價，有曆史依據，如果美國了解國際行情，不接受此價，他們也有辭可辯，有台階可下。
事實上美國人已經知道了國際行情，知道日本人在放試探性的氣球，果斷地拒絕了對方的報價。日本人采取迂回策略，不再談報價，轉而介紹產品性能的優
越性，用這種手法支持自己的報價。美國人不動聲色，旁敲側擊地提出問題：貴國生產此種產品的公司有幾家？貴國產品優於德國和法國的依據是什麼？
用提問來點破對方，說明美國人已了解產品的生產情況，日本國內有幾家公司生產，其他國家的廠商也有同類產品，美國人有充分的選擇權。日方主談人充
分領會了美國人提問的含意，故意問他的助手：“我們公司的報價是什麼時候定
的？”這位助手也是談判的老手，極善於配合，於是不假思索地回答：“是以前
定的。”主談人笑著說：“時間太久了，不知道價格有沒有變動，隻好回去請示總經理了。”
美國人也知道此輪談判不會有結果，宣布休會，給對方以讓步的餘地。最後，日本人認為美國人是有備無患，在這種情勢下，為了早日做成生意，不得不做出退讓。
美國人談判成功就在於事先做足了準備，摸清了國際行情，當日本人試探性地想用高價操縱美國人之後，美國人並不直接砍價，而是旁敲側擊地告訴對方，日本國內還有其他幾家公司都有同類產品，所以，你報出高價也沒有用。
企業危機溝通的十大禁忌
危機溝通是危機管理的核心，能夠幫助公眾理解影響他們的生命、感覺和價值觀的事實，讓他們更好地理解危機，並做出理智的決定。危機溝通不是隻告訴人們你想要他們做的事，更重要的是告訴他們，你理解他們的感受。因此，危機溝通也是有原則的。
所有的企業麵對危機時都是脆弱的。當你的企業要進行危機溝通時，下列事情是不應該做的。
1. 采取“鴕鳥政策”
你希望沒人知道這事，並始終迎合那些向你提建議的人，不采取措施，不及時作出反應。
2. 在危機公開後才著手處理
即使你決定不采取鴕鳥政策，你可以決定不做任何準備，放任危機的擴大。
實際上，在危機公開之前，你仍然有其他的積極選擇。例如，你可以研究，甚至測試一些事先計劃好的重要資訊，進行及時可靠的溝通。
3. 讓你的聲譽為你說話
“難道不是每個人都認為我們很重要嗎？”你自以為是商場上的巨人，而公眾是從來不吃任何商場巨人那一套的，你注定要失敗。
4. 視媒體為敵人
以各種方式告訴記者，你覺得他在報道你企業時非常糟糕，你不願意再與他談話了，或者你在大眾論壇上說他的壞話，給他發討厭的傳真，然後坐下來，獨自欣賞。結果他非常憤怒，並宣泄這種情緒至你的企業報道中；他嘲笑所看到的一切，並確信你一無是處。
5. 陷入被動回應模式，不采取積極主動姿態許多人說過，一篇消極的文章能突然間肢解你的企業。消極的文章見報後，你發表聲明回應，接著，另一篇文章出籠，你得發表另一篇聲明。瞬間，你招來了公眾的辯駁，這是一個雙輸（相對於雙蠃）的處境，而你也許自認為幹了一件很不錯的工作，好像你是一個正極力為自己辯護的罪人。
6. 使用大眾不能理解的語言
你通常使用行話，令大眾迷惑不解，這種自以為是的方式隻會使處境更加糟糕。對大多數公眾和服務於他們的媒體來說，這些行話隻會引起他們的疑問，因為他們不是某一領域的專家。
7. 總自以為別人與你一樣知道事實你知道事情的真相，同時，你認為公眾最終也會意識到這一點。你漠視早已
被證明的觀點：自以為是會造成損失，有時甚至更嚴重。
8. 一味做書麵聲明
隻通過書麵聲明進行溝通是非常容易的，因為你不必擔心別人看了或聽了聲明後覺得你愚蠢，而且你的言談被誤引用的機率很小。當然，這種溝通是非個人的，一些人會認為你害怕了，把自己給藏起來，不讓別人見。
9. 使用“最好的猜測”方法來評估危機招致的損失“哦，天啊，我們處在頭版位置，我們被毀掉了！”你也許剛剛惹出了大禍……
也許你隻是惹出了小禍。有益的建議是：你拒絕花一小塊時間或小數額的費用悄悄地調查你最重要的受眾的想法，並調查他們的想法是否與媒體的觀點相符。結果，情形變得更加糟糕。
10. 重複地做同樣的事情，期待不同的結果當你最後一次遭遇消極的新聞報道時，你不再回複媒體的電話。結果，接踵而至的是你的觀眾和企業內外部對你的關注，而這種關注要好一陣才能慢慢消退。
所以，當下一次你出現危機時，你將做不得不同樣的事。因為“又有胡言興起”，你想試圖改善溝通，卻苦於無法改善處境。
青蛙法則告訴你：培養危機意識的4個舉措要培養企業全體員工的憂患意識，企業領導人首先就要具備強烈的危機意識，能在危機到來之前，做好組織、人員、措施、經費等應對危機的準備。
1. 設立危機管理機構
通常由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人。這些成員應保證其暢通的聯係渠道。當危機發生時，該機構自然轉型為危機領導核心。
2. 建立危機預警係統
在危機爆發之前，必然要顯示出一些信號。當企業經營過程中出現如下征兆
時，就有必要提請決策部門注意並進一步加強監測：對企業或企業領導人形象不利的輿論越來越多；受到政府、新聞界或同行業人士的異乎尋常關注；企業的各項財務指標不斷下降；組織遇到的麻煩越來越多；企業的運轉效率不斷降低。
3. 製定危機管理方案
實施公關危機管理時，應考慮以下幾個方麵的問題：檢查所有可能造成公司與社會發生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對公司的生存與發展的潛在影響；確定公司對各種問題的應付態度；決定對一些需要解決的問題采取的行動方針；實施具體的解決方案和行動計劃；不斷監控行動結果；獲取反饋信息，根據需要修正具體方案。
4. 化解危機公關措施
在企業發生危機時，企業能否冷靜自如、坦誠大度地麵對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機公關的—個關鍵。預先對企業領導者以及公關人員進行這方麵的培訓是非常重要的。可以建立並維護良好的媒體合作平台，定期與媒體進行溝通，獲得媒體的信任與支持。