第一節 發展方向之爭
在聯想集團的發展曆程中，倪光南等人都是核心人物。最初幾年他們合作默契，共同克服了諸多困難和挑戰，但1994年卻因企業發展路線問題產生了嚴重分歧。
倪光南主張聯想應該堅持以技術為先導，將芯片技術作為聯想未來發展的主攻方向，走“技工貿”的發展路線，有些人則主張聯想應該借助“中國製造”在成本上的優勢走“貿工技”的發展路線。
當時，大多數人都站在了“貿工技”這一邊，認為聯想集團應該先利用成本優勢去占領市場，然後再去進行技術開發。但近兩年來，從中國計算機行業的發展現狀來看，倪光南的決定似乎是正確的。
即使到了現在對於聯想發展道路是否正確，依然存在著不少的爭議。
堅持“貿工技”路線的人認為，聯想能夠從一家小公司發展到今天，如果沒有依靠貿易進行原始積累，就不可能在當時的環境中生存下來，也就不會有今天聯想所獲得的成就。
堅持“技工貿”路線的人認為，聯想之所以走到今天這樣如此被動的地步，就是因為缺少自主的芯片技術。缺少了技術作為推動力量，所以聯想才會在後續發展過程中如此乏力。
但在聯想的一些人看來，一個企業如果不把貿易做通了，再好的科研產品也沒有辦法賣出去。對於一個尚不成熟的科技企業來說，銷售環節是必須要重視的。站的立場不同，所下的判斷也就不同。
但在倪光南眼中，當時的聯想正處於發展的上升期。聯想式漢卡和聯想微機在銷售業績上表現得十分出色，這兩代核心產品為聯想創造了巨大的經濟效益。為了保持這種勢頭，聯想必須繼續加大對研發的投入，繼續研究出先進產品，牢牢穩固住市場。這是一個科學家對企業發展的判斷。
究竟是企業家的判斷更加準確，還是科學家的判斷更有遠見，現在我們不好去評說。聯想集團在此後的發展曆程似乎能夠說明這個問題。
從1993年到1998年，在這5年時間中，聯想集團的年銷售額增加了將近5倍。但從1998年到2003年，聯想集團的年銷售額隻增長了一倍多。很顯然，聯想集團在發展上明顯存在後勁不足的問題。
究其原因，就是在很長一段時間，聯想集團都在進行產品銷售，而沒有很好地進行技術創新。到了2004年，這種問題就變得更為嚴重，當時的聯想發展基本陷入停滯狀態。
楊元慶成為聯想集團CEO之後，提出了“技術的聯想，服務的聯想，國際化的聯想”的口號。在他的帶領下，聯想集團逐漸加大研發投入，也開發出了高性能的計算機。在整合了IBM PC業務之後，聯想的市場業績取得了明顯增長。
聯想集團所走的這條“貿工技”道路似乎遇到了瓶頸，最終依然要依靠技術來推動業務的發展。
早在聯想微機研發成功時，倪光南就認為聯想應該對標英特爾公司，去全力開發芯片，這樣就不會由於技術上的原因受製於他人。隻有掌握了技術上的主動，才能掌握市場的主動權。
20世紀90年代初期，隨著芯片集成度越來越高，英特爾公司開始進入微機支持芯片組市場，並且向PC廠商提供“公板”。英特爾的這一舉措大大縮短了新CPU進入市場的周期，但同時也讓其他廠商很難再去進行創新。
倪光南發現，在這種情況下，再去優化主板電路設計的意義已經不大，因為其中可增值的空間已經變得越來越小了。倪光南意識到，如果中國計算機產業在硬件方麵不掌握集成電路芯片這個核心技術，計算機產業的發展就會始終受製於人。
2018年美國製裁中興事件戳中了中國缺少核心技術的痛點。2018年4月16日，美國商務部發布公告稱，美國政府將在未來7年內禁止中興通訊向美國企業購買敏感產品。一紙禁令讓中興通訊的業務瞬間陷入癱瘓之中。
中興通訊的主營業務包括基站、光通信和手機。其中基站中部分射頻器件以及手機內的結構件模組等都可以達到自給自足，但唯獨芯片在這三大領域中始終無法自給自足。為此，芯片部分隻能依靠進口，而美國的禁止購買令一下子便扼住了中興的喉嚨。如果美國不鬆手，中興就會逐漸窒息死亡。
這就是缺少核心技術受製於人的結果，也是倪光南最不想見到的結果。聯想集團的崛起依賴於技術，如果在後續發展中放棄技術轉向貿易，必然也會遭遇被人扼住喉嚨的時刻。如果到了那時想要重新發展技術，就會失去原有的先發優勢。
再次回到聯想集團的發展路線上來看，當時選擇“貿工技”路線難道錯了嗎？即使聯想在此後發展中確實因為技術上的瓶頸失去了市場的先發優勢，也不能就此斷定當時所選擇的“貿工技”路線是錯誤的。
有人對比了同時期的聯想公司和華為公司。早在1995年，聯想便已經擁有12億元資產和3000多名員工，可以算得上是中國最大的計算機企業。而同時期的華為公司，在收入上還不到聯想公司的25%。但從現在來看，華為公司已經成為了全球第一大通信商，在行業中的地位日益穩固，聯想集團卻遠遠落在了後麵。
華為可以說是走“技工貿”路線的代表企業，它的成功似乎印證了倪光南的選擇。現在我們可以進行這樣的比較，但在當時卻並沒有任何先例能夠進行比較。那個時期企業的發展大多是摸著石頭過河，誰也不知道哪條路能走得通。
當時在聯想發展路線上的分歧也是如此，兩派都堅信自己的道路，但沒有任何實例能夠論證兩條發展路線，更何況，即使有其他企業依靠這種路線走通了，也不一定代表當時的聯想能夠走得通。
所以再去討論“技工貿”與“貿工技”的對錯，其實意義並不大。“技工貿”與“貿工技”都是發展道路的問題，沒有所謂的正確與錯誤，隻有合適還是不合適。對於聯想發展路線之爭，局外人可以隨便點評，輕易認同某一條路線，但是對於當事人尤其是倪光南來說，接受“貿工技”路線卻並不容易。
第二節 “技工貿”的輝煌
漢卡造就了聯想最初的輝煌，微機則讓這種輝煌得以延續。漢卡和微機都是聯想“技工貿”發展戰略下的產物，而研發人正是倪光南。
在倪光南眼中，想要讓聯想集團一直保持輝煌，就要繼續走“技工貿”道路，繼續研發新的技術和產品。在聯想微機之後，倪光南仍然在這條道路上前行。這一次他將目標定在了信息通信領域，啟動了聯想程控交換機項目。
倪光南認為在計算機得到廣泛應用之後，計算機與通信的結合應該是未來的發展趨勢。因此，利用聯想集團的資金和技術實力去研究程控交換機是非常有機會取得成功的。到那時，聯想就能夠依托程控交換機再次取得輝煌，並從計算機領域進入信息通信領域。
1991年12月，由中國郵電工業總公司與解放軍信息工程學院合作開發的HJD-04程控交換機通過國家鑒定。這也是中國第一個數字程控交換機機型。隨後，倪光南感覺到計算機將會很快與信息通信結合，聯想集團必須在這之前完成程控交換機的開發。
程控交換機項目很快在聯想集團通過，但在研發時，聯想集團卻沒有對這個項目給予足夠的關注。
1992年，中國房地產市場大熱，現在的許多知名房地產企業都是從那時開始出現的。看到房地產市場大熱，聯想集團當時也開始了對“多種經營”的討論。
聯想高層希望從事房地產業務，緊跟時代，獲取更大利益，這就是“貿工技”的發展路線。此後，聯想便開始在煙台、福州等地購買土地，進行多業務發展。
雖然程控交換機項目得到立項，但研究經費卻隻有幾十萬元。聯想集團在1992年開始組建了程控交換機部，著手進行聯想程控交換機的研發。
倪光南將這項工作全權交給博士生羅爭，自己隻是進行一些輔導的工作。在當時，聯想程控交換機項目是和華為齊頭並進的，雙方在最初的技術研發上難分伯仲，而聯想在很多方麵擁有的優勢都是華為所不具備的。
1994年元旦，第一台聯想程控交換機LEX5000在河北廊坊順利生產出來。在推向市場之後，這台程控交換機賣了100多萬，基本上將研發投入的費用都賺了回來。
在研發程控交換機之前，倪光南曾對羅爭許諾：“你開局成功我一定給你獎勵。”對於羅爭的成績，確實應該得到獎勵，但倪光南的承諾卻也有些欠考慮。當時的聯想集團，基本上沒有獎勵過研發人員，倪光南獲得重獎是因為貢獻過於突出。同時，倪光南雖然是總工程師，但卻不能批錢，因此，倪光南想要兌現這個承諾並不容易。