下麵看一個案例。
廣東科龍電器股份有限公司（以下簡稱科龍電器，即現在海信科龍的前身）董事會在1999年作出決策，利用上市募集的資金一次性地投資763億元，收購華寶公司的經營性資產，從而使得科龍電器的固定資產原值由年初的997億元一舉增加到年末的1508億元（年度內還有一部分固定資產處置，固定資產原值有增有減，最終淨增加5億多元）！
表麵上看，上述固定資產的增加極大地改善了企業的技術裝備水平，為企業未來持續競爭力的提高奠定了堅實的基礎。
但是，實際上，有一些必須關注的問題將對企業未來財務狀況的走勢產生重大影響。
這些問題是：
第一，這些被購入的華寶公司經營資產原來的賬麵淨值是多少？通過把這些資產賣給科龍電器，這些資產的增值有多少？如果這些資產在被科龍電器購入的過程中增值幅度過大，將在科龍電器未來的財務上表現出費用過大。
第二，這些被購入的華寶公司經營資產一定是原來在華寶公司不能產生理想效益的資產。既然這些資產在華寶公司不能產生很好的效益，到了科龍電器難道就能夠“烏雞變鳳凰”，立即得到充分利用並能產生很好的效益？
第三，假設在這些經營資產的購入過程中，相關資產符合科龍電器生產經營的產品結構，也完全能夠在企業裏得到使用，增值幅度不大甚至沒有增值。但是，突然增加的企業生產能力能不能立即得到充分的利用？請注意，市場不太可能由於企業產能的大幅提高而立即有大量的顧客購買產品。換句話說，這麼多短時間內增加的固定資產，由於市場難以立即擴大而完全可能在未來一段時間出現閑置的情況。如果果真如此，今天大量增加的固定資產就可能是未來虧損的助推器。
遺憾的是，2000年和2001年的財務報表顯示，科龍電器巨額虧損。1999年固定資產原值的巨額增長應該是造成巨額虧損的重要原因。
因此，在董事會決定了企業的基本資產規模和結構尤其是固定資產的規模和結構以後，即使努力加強內部管理，也隻能在董事會早已確定的成本框架內挖掘潛力。
(本章完)