之所以在院中走動，是因為他想去徐廠長那裏坐坐，聊會兒，但是，雖然他是銷售科的副科長，要直接去找廠長談工作，或談自己的想法，卻似乎有些不妥。於是，他想著在院子裏轉悠會兒，看能否碰到徐廠長，如果有機會，就講講糖酒會和自己的想法。
轉了大約半個小時，並沒有見到徐廠長，於是，許宏濤回到銷售科，和楊梅她們說笑。後來，他出了酒廠的大門，到街道去走走。
許宏濤內心有個想法，他並沒有對任何人講，因為，一旦這個想去講出來，對他可以說是不利的。當然，如果產品叫得響，也就沒有關係，但重要的是他們的產品並沒有足夠的競爭力和影響力。在這種情況下，那樣的辦法就不好模仿了。這是前幾天，他從一張並不起眼的小報紙上，看到杭州娃哈哈集團，針對最早的經銷商欠款做出的一個決定。
娃哈哈在上世紀九十年代前期，也存在著欠賬收不回來的問題。1993年，娃哈哈曾被經銷商拖欠貨款達到1億元之巨，給企業發展帶來了巨大的困難，嚴重影響了企業的資金流轉和再生產。麵對這個必須解決的問題，1994年，宗慶後經過深思熟慮，在企業舉辦的全國經銷商大會上，提出了“先交款、後發貨”的銷售策略，與之相關的還有保證金製度和聯銷體概念。具體來說，省級代理商在簽訂代理合同後，把合同約定的年銷售額度的10%左右款項一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈對這些款項支付高於或相當於銀行存款的利息。之後，每次進貨前，經銷商先上報計劃，再打足貨款到總部指定的賬戶上，財務收到貨款，通知銷售部門，銷售部門向就近的生產廠下達發貨指示，廠子這才安排發貨。到銷售年度結束後，娃哈哈返還“保證金”，並給經銷商結算返利。
娃哈哈製定了嚴格的價差體係，各省區分公司所對應的經銷商統一劃分為一級批發、二級批發、三級批發，每一級都必須嚴格執行對應的銷售價格；嚴禁向區域外市場銷售娃哈哈產品，否則將被取消經銷權、沒收保證金；所有經銷商都捆綁了對應的銷售指標，無法完成銷售任務的經銷商將被淘汰。
先交款、後發貨、捆綁指標……這一係列由娃哈哈自創的銷售政策，讓“自由慣了”的經銷商們自然不會輕易順從。但是，宗慶後給了他們三大定心丸：“第一，娃哈哈的兒童口服液和果奶好銷，而且銷量很大，大家有錢賺；第二，保證金是有利息的，比存銀行劃算；第三，生意要長久，就需要信用。大家都在一條船上，不能光顧自己不顧公司，雙方都得體現出合作的誠意來。”
這三大定心丸其實就是聯銷體能夠發揮作用的前提。娃哈哈AD鈣奶、娃哈哈營養快線、娃哈哈礦泉水等大單品的暢銷，娃哈哈對聯銷體合作夥伴的積極扶持，使聯銷體突破重重障礙，最終推行成功，並形成了鋼鐵聯盟一樣的營銷陣線，為娃哈哈提供了更為充裕的現金流。
在幾個月前，許宏濤看到這則消息後，他就深入思考過這個問題。他覺得如果要用娃哈哈的這個模式，首先要自己的產品質量過硬，並且具有廣泛的影響力；其次，還必須保證經銷商能賺到錢。隻要這兩條能保障了，這個辦法就不難推行。當然，還有一個條件，首先得自己有足夠的啟動資金，把產品做好，在產品質量及廣告推廣、發貨這些環節，不出現任何問題，隻有這樣，經銷商才有可能跟你合作，否則，你這麼牛皮的條件，誰會買你的賬？
當然，娃哈哈宣布這個決定之後，對拖欠貨款的原有經銷商發出通知，在限期內還清貨款的，具有優先代理資格，否則，取消代理資格，反正，想代理的人多的是。之後，把在一定時期內仍不歸還貨款的“老賴”，起訴到法院，通過法律途徑追回。
許宏濤曾想向徐廠長他們講一下娃哈哈的做法，並提出這方麵的想法，但又一想，以目前廠裏的產品結構和價格、包裝、利潤等等，想實行娃哈哈這一套顯然不可能，隻能采用原來的辦法，以人情加外欠貨款，這個最笨拙最原始的手段進行營銷了。至於貨款回收，也用不得強硬手段，因為就那些客戶，惹毛了沒人賣了，也就完蛋了。
但是，該怎樣走出危機呢？