你的管理技巧到了幾重天
王國維在《人間詞話》中說：“古今之成大事業、大學問者，必經過三種之境界：‘昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路’。此第一境也。‘衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。’此第二境也。‘眾裏尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處’。此第三境也。”
既然詞句是有境界的，推而廣之，管理自然有高下之分，雲泥之別。其實在《孫子兵法》中，對於戰爭也是給予了幾個層次，大家應該很熟悉——“故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。
能不戰而屈人之兵自然是首腦最為得意的事情，但是在企業的內部管理上，高層最重要的不是思考這些具體的問題，而是製定企業發展的方向，和分權、禦人的事情。按照這個思路，管理也可分為3個境界。
一、起始階段：管理用術
這個階段，很多企業人都經曆過，一般指在創業到初具規模的期間，企業還不正規，但是利潤很高。自己什麼工作都要做，管技術、跑業務、甚至跟車卸貨。這個時候，企業談不上什麼組織結構，也談不上管理。基本上是管理在自動起作用，大家目標一致，齊心協力，領導者隻需要在市場上看到形勢，見招拆招，也就是很多人說的管理無定勢。
但是，到了企業初具規模的時候，這種思想就會出現一些問題，雖然經過一些修改可以維係，但是就像用小馬拉大車，絕對不是上佳之眩
之所以說這是管理之下的思路，原因有三：
1.無法各司其職
著名經濟學家吳敬璉說過一句話：“麵臨全球經濟一體化的直接壓力，缺乏技術優勢和資金優勢的民營企業就必須實現產業專業化、管理專業化、資本專業化，堅持走精細化發展的路子。”而處在這一階段的領導者要麼是全才，要麼是天才，因為這個時候，恰恰是企業最不專業化的時候，企業老總往往要同時處理很多事務，對於人力資源上也隻能靠平時的表現去任命，這樣下去企業會慢慢失去活力。
2.經驗主義
從創業開始，很多時候，老板的選擇多出於靈感，或者經驗。這個時候領導最多說的話就是“就這麼做，不會錯的”。
其實經驗主義本身並無對錯，但是一旦使用的環境不與方法匹配的時候，就會出現問題。市場的變數更多了，市場的變化速度、數量和方式都發生了巨大變化，企業家一個人無法把每個信息都去親自準確的把握。②企業規模大了，人員多了，層級複雜了，很多事情不會一經確定就會得到執行力的強大支持。③管理過程需要的是數據而不是模糊的感覺判斷，縱觀世界上的成功企業，如沃爾瑪的全球電子係統、豐田的車間自動化都是以精確的數據作為手段的。可以說數據化是做強做大的根本前提。
3.阻礙戰略製定
一個企業如果想持久地發展，必須要有戰略思想。所謂戰略，簡單地說就是不斷保持自己內部資源與外部環境的和諧。《孫子兵法》說：凡事，預則立，不預則廢。不事先對可能發生的趨勢做出判斷的話，很可能使一個企業沒有戰略，或者戰略失誤。而戰略就是為了減少失誤，著名企業家魯冠球就說：企業的成功不在於發展有多快，而在於減少甚至避免失誤。
但是如果企業家的管理一直在“術”的階段，就會導致企業家沒有辦法統觀全局，製定戰略。
二、中層境界：管理有道
道的理解，綜合老子的《道德經》裏的論述，我們可以理解道為製度、規律。
這裏還有一個很能說明問題的事情：萬科的董事長王石，可以說是很灑脫的人物，從關於他的新聞中，我們可以看到，他可以去登山、跳傘，可能一年中幾個月都不在企業中，但是企業依舊運轉正常、行業領先。反觀很多依靠高層去維係的企業，從上到下都會很累。
企業發展到一定的階段，聰明的企業家都會開始思考製度化這個問題，但是可能開始的時候在組織內部可能會遇到阻力，因為一旦製度化，開始的時候會讓人感覺到死板、僵化，但是這隻是開始的表麵現象。華為的老總任正非曾說：“引進新管理體係的時候，要先僵化，再優化，最後固化。”這很好地給了我們一個思路。
什麼樣的管理才能進入道的境界呢？
1.用責、權、利清晰，流程科學以保證企業運行效率。
2.避免沒有必要的閑職，以降低成本。
3.以科研、營銷為重，壓縮其他部門以保持競爭力。
三、高端境界：依勢製勝
闡述勢之前，我們先說三個比喻：
1.勢能，初中物理說得很清楚，高處的小石頭具有的勢能要比在平地上的巨石大。
2.圍棋，下圍棋主要看大勢，金角銀邊，造成既定的局勢，不爭數子，而看全盤。
3.站得高，看得遠，視野決定事業。
最後的勢，主要是說企業家的自身能力，當企業家將企業穩定之後，自己就成為了企業的掌舵人。企業家需要的是胸懷、眼光，個人的領袖氣質。這些的積累才會積累出企業家的管理之高手段，也就是人們常說的“大道至簡”。這個時期，企業家管理企業靠的是思想、精深而不是具體的手段。
這個時候，企業家需要做的事情無非是3項：決定企業前途；分配權力；知人善任。而要積累擁有的“勢”，這種“勢”按照現在流行的解釋是什麼呢——領導力！
領導力不是裝腔作勢，不是武斷，一個擁有領導力的企業家起碼有這樣的能力：
1.全麵獲取信息的能力，以便準確地做出決策。
2.果決，堅韌。一旦確定的事情得到大家的認同短期內不輕易更改。
3.任才。既然領導者需要集中精力做決策和前瞻性的工作，就需要從瑣碎的工作中解脫出來，自己負責目的，屬下負責手段。
最後，這並不是分出高低的絕對條件，企業家也需要慢慢地磨練，不斷提高自己的管理境界，對於企業的最高領導者，取勢最重要，明道其次，優術第三。個中滋味，還要慢慢去品。
管理者的基本素質
既然你已經滿懷雄心壯誌要向精英進軍，自然，你已經對如何成為一名管理者對答如流了，因此，你可能已經不需要再看本節了。但是，作為係統的理論，本書卻不能不提有關管理者的基本要求。在此，本書鄭重強調，真正的一流管理者、管理精英都是在職場中千錘百煉出來的，懂得再多的管理理論不在實戰中融會貫通也等於零。
一名想要成為精英的管理者，如果別人問起泰羅、法約爾、韋伯而不知是誰，提到霍桑實驗、需求層次時滿臉疑惑，問起目標、計劃、組織、控製時瞠目結舌，問到組織行為學、人力資源學時滿頭大汗，那無疑是場笑話。需要補充的是，有些人對現代管理知識一無所知，但並沒有妨礙他成為一名高級別的管理者，不過，那個時代已經過去，白領要成為職場精英，必須懂得管理知識。所謂的業務精英隻是對高級職員的稱呼，不是本書所說的真正的職場精英。
管理者必須具備過硬的心理素質。自信、堅韌、熱情、冒險這些品質對管理者而言有著非同尋常的意義。相對普通的職員，管理者尤其不可缺少的是逆商。那種危機關頭麵不改色，成敗麵前指揮若定的大將風範，使得優秀管理者在芸芸眾生中排眾而出。
管理者不是操作者，他有自己的角色定位，相應的職責要求。他要有計劃、能決斷、善規劃、懂戰略，會戰術。能收集、分析、歸納信息，對市場敏感、對環境用心。有全局意識、有組織能力、有專業精神，能協調團隊、整合團隊、控製團隊。知識素質過硬，業務能力夠強，表達能力出眾，社交能力出彩。除了這些要求，下麵的要求更是對管理者嚴格無比。這些要求達不到，管理者就會被淘汰出局。
一、用人能力
現代企業的競爭歸根到底是一種“人才的競爭”，“得人才者得天下”，這就對管理者的用人能力提出了很迫切的要求。提高用人能力要有嶄新的人才觀念，即一要按德才兼備原則選人，有德無才不能用，有才缺德更不能用；二是用人所長，不求全責備，使人盡其才，才盡其用；三是搞五湖四海，不拉幫結派，要任人惟賢，不要任人惟親；四要引入競爭機製，使企業各種職務，各個崗位都實行公開競爭，擇優選用，做到能者上，庸者下；五要動態調整，建立合理的能級序列，使每個人的能量和相應的能級對應，能量增大者適時提拔到相應能級，使人的潛能得到最大發掘；六要進行人才組合，把不同專長、不同風格、不同性格的人才恰當地組合在一起，發揮人才的群體優勢；七要善於激勵引導下屬。
二、授權能力
如若管理者不善於授權，事必躬親，那必整日忙碌，限入瑣事堆裏，致使事關全局的大事無暇顧及。因此，管理者必須學會授權。授權時要注意：
1.授權不授責
授權就是授予下屬一定的權力，讓下屬代表管理者行使職權去幹好某項工作。當下屬人員在工作中出現這樣或那樣的問題時，管理者不能推諉責任，相反而是勇於承擔責任，這樣才能使下屬人員放手大膽地幹好工作。
2.授權要授給自己的直接下屬
一般情況下，授權要授給直接下屬，不要越級授權，以免造成一種用人且疑的現象，影響工作的積極主動性和團結協作精神。
3.事關全局的權一般不授
管理者授權是為減輕瑣事的影響，全身心投人到大事中去，解決事關全局的問題，而不是交權，因此，管理者必須把握好事關全局的權力。
三、統禦能力
統禦即統帥駕馭，高層管理者處在這個位置上，他要率領企業的千軍萬馬參與競爭，就還須有傑出的統帥能力。《孫子兵法》上講，為將者須具備“智、信、仁、勇、嚴”5種品德。智就是要頭腦聰穎，判斷力強；信就是言而有信，“軍中無戲言”；仁就是對部下愛護、仁慈，“四海之內皆兄弟”；勇就是要勇敢，身先士卒，以身作則；嚴就是對己對人嚴格要求，有令必行，有禁必止。這些論述及至今日，對管理者提高統禦能力亦有現實意義。現代管理者在汲取古聖教誨的同時，還應注意：一要擁有權力，這是統禦的基礎，沒有權力，或沒有實權，就無從談起統禦，但有了實權則要用好權力，既防止濫用權力，又要防止專斷用權，要處理好集權與分權的關係；二要具有權威，權威來自權力本身、來自管理者本人，更來自屬下的服從，所以，管理者準確理解自己權力的涵義，要端正自己的品行，在各方麵給屬下做出榜樣，同時要和屬下保持融洽的關係，使他們心悅誠服地接受統禦。
管理風格合適就好
20世紀70年代初期，一位研究人員在考察美國波士頓附近的一家很成功的軟件解決方案公司的時候，發現公司裏的員工著裝都很奇特，卻也都很幹淨。他們招聘新員工的時間隻需要5分鍾。主管人員隻是告訴新員工，“如果你喜歡這裏，就留在這裏，如果不喜歡，就離開。你具備了公司業務所需要的各項條件。而至於公司是不是適合你，隻有你自己可以決定”。他們分配工作的方式也很奇特，他們把問題寫在布告欄上，請客戶解釋問題的具體表現，否則就告知客戶，公司對此也無能為力。
另一個故事是，20世紀60年代初期一位叫Hubert的人接管了一家瀕臨破產的加工製造公司。在接下來的20年裏，Hubert做到了讓公司的每股紅利每年都往上漲。他的方法其實很直截了當：他取消了“華而不實”的組織結構；他讓部門經理對利潤負責；他強調為客戶服務；他在任命每一位經理時都發給他們一本書，一周之後根據對書的理解作為評判經理能力的依據。
1.獲得成功的不同途徑
這兩個公司都很成功。這兩個故事的要點在於告訴我們在成功的公司裏，可以發現其各種各樣的領導風格。導致成功的不是這種或那種風格，而是具體的組織形式和人。
那家軟件解決方案公司，是在出售創造力。他們唯一的資產在於人的精力和卓越才華。他們隻招收最合適的人，並希望他們能夠找到適宜的工作方法。他們在如何解決項目及最終是否能夠解決方麵給予最大自由——相信除非合乎人們的興趣，否則不會發揮出高水平的創造性。
可在那家加工製造公司，成本是關鍵。該公司是一家大型企業，做任何事情節約成本是至關重要的。實際業務很簡單，選擇恰如其分的方式重複做下去是贏利的唯一出路。
說實話，這兩個故事都對實際情況有所誇大。不過，重要的是其本質是真實的。總的來講，不同的領導總會有不同的領導方式。不過，絕大多數英明的領導有一種本能或習慣的能力能夠迅速決定是否需要告訴某個人做什麼，或者激發某個人激動起來去做某事，或者鼓勵某個人做什麼，或者讓某個人獨自去處理某事。
2.成功管理的本質是合適
管理和組織風格的適當性主要取決於所領導的人——他們準備得越充分，就越不需要指導。英國一家銀行授予櫃台職員解決客戶收支差額問題的能力和自主權。當時公司內部有人曾警告說會有差錯和審計問題。事實上，這意味著減少了對櫃台的不必要的檢查。職員們證明了自己對解決這個問題已經做好了充分準備。
但不少管理者仍然認為他們必需強大、意誌堅強、果斷且無所不知。不過，現在很多人談起管理，已經認為其最重要途徑就是找到合適的權責代理人。這種看法很大程度上是對過去那種過於集中型管理風格的一種積極的進步。但無論如何，事實的真相是管理者必須富有成效地進行控製，致力於不斷提高產品性能並製定更好的決策。要做到這一點，管理者們必須學會在不同情境下采用不同的管理風格。
如果人們知道直接的領導是合適的，那麼他們是會接受的。人們也會發現，如果代表不合適，那麼也是令人厭煩的。同一個人在一項工作的某一部分中可能需要指導，在另一項工作中需要支援，在第三項工作中還需要一點教導。問題的實質是溝通——並就此討論。當人們不知道該怎麼做的時候，隨時準備接受指示，如果有人告訴他們怎麼做，他們實際上很歡迎。他們所憎恨的是當他們知道的時候卻被當做木偶。成功的經理懂得如何創造一種開放的氛圍，有效地管理則是從企業各項資源中汲取最好的內容。
有一種觀點認為，組織管理嚴密的領導應該具有男子漢氣概。敢作敢為的、獨立類型的管理在電影和電視上被作為楷模。這一現代牛仔式作風對很多企業領導的行為具有負麵影響。他們全神貫注於自我——這是一種保持他們的領導地位的感情，經理應該是“重要人物”。有些經理認為，如果他們認為自己的行為不具有男子漢氣概，那麼他們就不會更成功。實際上員工們最為盼望的隻是希望他們置身其中的環境能夠非常適合自己的風格。
因此，管理風格，合適就好。
用好嘴是管理的大工夫
由於工作出色，Allen最近被提升為客戶主管。原來同進同出、吃飯AA製的一班兄弟姐妹們一下變成了下級，彼此之間的言語都有些拘謹。Allen自己也一下子難以適應角色的變化，還沒來得及享受升職的快樂，情緒已經陷入了低穀——什麼樣的批評才不至傷和氣？什麼樣的表揚才顯得自然？
作為一個新任的主管或是部門經理，如何贏得部下的信任呢？職業顧問建議為了讓你的部下開開心心地打工，請不要“吝嗇”你的嘴巴。
策略一：不要等他犯了錯，你才看到他在那兒！平常就要多關注下屬的生活細節，關心他的心情變化，觀察他的著裝、服飾的變化，看到他換了一件漂亮的衣服後，馬上誇他：“穿上這件衣服很帥（很漂亮，很配你）！”
效果：當你發現對方身上的變化時，他從心理上有一種溫暖的感受，這麼長時間一直在緊張的氛圍中工作，他也許沒奢望他的上司還能誇誇他。所以，關注個人的變化，會給對方帶來莫大的滿足，當你滿足了他的一些心理需求時，反過來他會滿足你對他的工作要求。
策略二：當他很有效率地完成一項工作並及時向你彙報時，你馬上對他說：“每次工作做得都這麼迅速、麻利……”
效果：當你用“每次”這個詞對他做出肯定時，就等於把他拔到一個很高的高度，這時沒有人想下來，所以下一次的工作，他會以更快、更完美的方式，把工作做好。每個人得到了這樣的讚譽後，都會想方設法將自己維持在這個高度，這使他在工作中的積極性自然被激發，不用你時時刻刻盯著、追著、壓著。
策略三：下次布置工作時，收起“小喬，你去把這件事辦了”分派工作的領導口氣，要語氣溫和。如遇到一些挑戰性大的工作或誰都不太願意做的事，要這麼對他說：“小喬，這件事情很重要，必須找一個辦事可靠的人去做，你一向細心，就交給你了！”
效果：人性當中有種“渴望”，就是得到他人的尊重！當你說出“這件事隻有你能辦好”這句話時，你表達出的是對下屬的極為信任與尊重，定會令他特別感動。我們拚命工作，除了生計以外，難道不是為了得到別人的依賴和尊重嗎？
也許你說：“我幹嘛那麼累呀，我分配的任務，他就得去做！”如果這麼想，你就錯了。因為人的心情好壞直接影響工作的質量和效果，難道整天提倡敬業呀、把熱情投入到工作中去呀，不是為了讓員工把事情做得更好嗎？肯定他的付出要比老是指責他的毛病令他進步更快，更有熱情。
想做成功一件事，就得成功地做人，成功地做人就意味著讓別人都喜歡你、認可你。而這一切的基礎在於你的真誠，真誠地對別人感興趣，真誠地關注別人的感受。如果沒了真誠，你就會覺得做人很辛苦。因為做人、做事的方法我們可以學習，但是“真誠”卻裝不出來。
總之，你的團隊出了問題，不能總埋怨你的部下，請檢討一下自己的領導能力和工作方式是不是出了問題！不妨試著換一種智慧的表達，也許你就會得到全然不同的效果。
績效管理不等同於管理績效
談起績效管理，大家都知道重要，但對結果卻並不滿意，因為我們都隻是過分強調短期績效考核的結果，卻忘記了績效管理的真正涵義。目前大多數企業對績效管理的認知，還停留在傳統績效考核的階段，殊不知隻有用結合“績效”與“企業策略”的“策略性績效管理”，才能讓企業經營效益最大化。
問題是，如何讓績效管理指標與企業策略做深度聯接？企業經營者和人力資源管理者都希望，每一位員工都能深刻體會到自己是企業策略實現的重要推手，但真正落實起來，策略性績效管理似乎猶如水中月、鏡中花，看起來很美，做起來卻很難。
策略性績效管理是以策略為導向的績效管理係統，主要是讓企業經營者與員工在製定目標時，通過全方位思考及全程參與，讓各項計劃、組織、領導和控製等所有管理活動相互之間具有關聯性。也就是說，整個目標製定的過程，以公司策略為中心開展；再根據業績管理製度對上一個業績周期進行檢查，對相關負責人進行績效評價，並據此進行價值分配和權力分配。
績效管理中的策略選擇，是一個非常重要的階段，也是聯接企業策略與績效管理製度設計的關鍵一環，脫離了這一環節，績效管理往往難以與策略結合。除此之外，在策略性績效管理的過程中，策略選擇的過程不可忽視，而且必須要高層高度重視與參與。
管理者不妨將策略目標圖像化、聚焦化、明確化，對於策略方向的選擇及指標的選定，必須通過團隊之間的相互討論，最後達成共識。再根據下一年度公司策略製定公司級指標，依此分解指標到各部門，再分解到各個員工。這種由上而下層層分解的指標，由上往下逐步完成，自然就可以達到公司策略目標。
一、績效管理三層次
從人力資源管理的角度，到底該如何做，才能讓策略性績效管理能夠真正在企業中運行，並落實到每個人工作中？首先，必須清楚了解績效管理的層次。
績效考核、績效管理和管理績效三者之間的差別，主要是從組織承諾層級及對結果影響程度兩個層麵來區別。
績效考核是利用考核達到企業效益，運用年底考核作為尚方寶劍，強製員工聽話，以達到公司對員工的工作要求及期望。績效管理則強調運用目標設定及反饋，運用相關工具明確定義工作內容及衡量工作績效的標準，並根據績效完成程度給予員工一定的獎勵及反饋，例如加薪或職位晉升等。管理績效的層次最高，希望通過員工承諾達到企業目標。