三者之間由低到高，階段不同、層次不同、意義也不相同。績效考核和績效管理強調用硬性手法進行管理，管理績效則運用願景塑造的軟性方式，讓員工認同公司目標，知道自己工作內容與公司目標的連接程度，也知道自己在完成公司目標的過程中，可以做哪些具體的貢獻。
對企業來說，要的是一群能對組織績效認同的員工，當員工對組織的承諾越高，對結果的影響也就越大，這就是運用管理達到組織績效的真正目的。
如何讓大家對績效管理與考核由最初的否定、抗拒到嚐試和理解，再發展到一種實際的承諾，由被動變為主動，進而發展成為一種群體的學習，是一個艱難的課題。如果企業覺得勢在必行，為了打破僵局，建議在導入的過程中，采用循序漸進的方式，先從觀念及理念進行宣傳，強化導入的目的不僅在於強調績效管理，更希望達到管理績效的目的，借此培養一群真正認同公司的員工，並重新檢核個人KPI（KeyPerformanceIndicator，關鍵績效指標）的設定是否合理，通過績效管理工具提升個人能力，最後再讓績效與薪資緊密掛鉤。也就是說，要強調績效文化的宣傳，而不要強調績效考核及製度，不然隻會造成反效果，讓員工打從心裏排斥。
通過活動及團隊力量，達到活動效益，隻有周期性不斷地灌輸主管及員工績效管理的理念，從理解到認同，到最後執行，循序漸進的推動績效，才是成功的不二法門。
另外，推動績效的成功方法是必須結合理念、體係、製度、流程、培訓一條龍的形式同時運作，隻有“理性突破、感性變革”，兩者同時交叉運作，推動績效才可能成功。
二、傳統VS策略性績效指標
傳統的績效考核主要強調：
1.以財務為導向，看重過去財務性結果及記錄。
2.以部門及個人最大化為考慮。
3.以降低成本為考慮依據。
4.采用上對下的垂直溝通方式，進行績效溝通。
5.成本/產出/品質均獨立評估，資源無法有效整合，形成資源片麵化。
現在強調的是策略性績效指標，這個係統將：
1.以策略為導向，滿足顧客需求為前提。
2.以創造公司整體價值最大化為考慮。
3.以改善績效為前提，而非隻強調績效考核結果。
4.采用平行溝通模式，進行績效溝通。
5.對品質、時間、成本同時評估，資源可以充分整合。
兩者最大的差異在於，前者著重現在，以部門最大化為考慮重點；後者則看重企業未來發展，以創造公司整體價值最大化為考慮。
三、具體設定績效指標
在設計績效指標時必須注意幾個重點：
1.績效指標設定，最好不超過7個。
2.績效指標分解，必須從公司策略目標層層分解到部門及崗位。
3.績效指標權重，必須依照公司對於各部門側重的工作重點不同而有所差異。
4.績效指標定義，必須詳細說明定義及目的。
5.績效指標設定，必須依照工作層級、性質不同而有所差異。
6.績效指標考核標準，必須詳細說明分數計算方法及規則。
7.指標設計也必須與員工進行充分溝通，讓員工真正從心理認同指標。
中小企業往往麵臨中高級人才缺乏、中高層管理團隊不穩定以及中高層管理者長期擔任某一職位產生思維和行為惰性、不思進娶責任心和積極性下降等問題，對於中低層員工來說，缺乏向上晉升的機會和所屬部門經理的重視和培養也會使他們失去對企業的信心和工作的熱情。這兩種狀況會極大地降低企業的運營管理效率，損害企業經營管理效益，最終導致企業發展乏力，失去發展方向和目標，並影響到企業的經營業績和生存。
中小企業中高層團隊的管理，可以采勸職位互換、上下循環、崗位競聘、內訓外培”的策略。
新巨升電子有限公司是北方一家較為有名的電表生產企業，生產的產品為各類機電式、電子式中高檔電表、水表和燃氣表，年經營額為1億元左右。2003年後，新巨升的發展開始進入平穩期，企業發展速度有所降低，企業內部開始出現了積極性和創業動力下降、工作效率降低、中高層管理團隊產生惰性和保守心理、不求有功但求無過等現象。
公司總裁為了扭轉中高層管理團隊的不良氛圍，積極努力采取了一係列有效的管理措施，使得企業重新煥發出了活力。
1.職位互換
每一個經營年度由中高層管理團隊對年度經營結果和下一年度經營計劃進行分析研究，提出年度經營結果與預測之間差異的因素，製訂出下一年度的計劃和針對企業不足的改進方式。然後，分析經營環節出現問題的職責部門，要求中高層進行相互評價。最後，根據下一年度經營計劃要求對中高層管理團隊的職位進行調整。
職位互換，使得中高層管理者們的思維不再局限在某一個經營管理環節，轉而對企業戰略目標和經營發展計劃有了更深入的理解，從而能夠提出對企業發展和日常經營真正有效的建議和措施。職位互換，消除了部門之間互相推委、扯皮、爭吵的現象，加強了團隊之間的溝通和信任，提高了橫向工作效率和效果。
2.上下循環
在每一年度和每半年度的部門工作考核中，針對出現較大業績問題的部門管理者，給予降職下放到基層做一線工作。由於人力資源體係采取了長期簽訂雇傭協議、企業出資送到外部培訓（如MBA讚助金、短期培訓讚助金）簽訂培訓協議等方式，再加上明確了降職工作未來再次提升的辦法，被降職者不會產生離開企業的想法。這樣，對被降職者進行直接的鞭策，對其他中高層經理也給予一定警示。
經過上下循環這樣的舉措，公司中高層管理者們增強了關注工作過程細節、深入工作基層的意識，增強了壓力和危機意識，改變了曾經存在的空談虛誇的風氣。
3.崗位競聘
在企業不同的發展時期，企業內部的中高層職位產生需求時，或者沒有合適人選適應有需求的時候，總裁在企業內部就發動崗位競聘，鼓勵中低層員工競爭應聘中高層崗位。由於企業平日建立了較為係統的內部培訓和溝通機製，企業內部員工有著良好的企業文化認同和對企業的信賴，加上企業注重對基層員工的培養和提供成長提升空間，發布競聘崗位的通知後，每次都有數名員工競爭應聘。當然，一般競聘的崗位為中層，高層沒采用這種方式。
崗位競聘實行一段時期後，中高層突然發現基層員工具有非常強烈的上進心和競爭意識，基層員工滿懷激情和希望獲取提升機會，立刻意識到自己如果不努力就無法長期保住自己的位置，於是一改拖拖遝遝的工作作風，重新精神抖擻起來。
4.內訓外培
新巨升每年都會從銷售收入中按照一定百分比提取培訓經費，依照企業戰略發展需要設計年度培訓計劃。對於中低層員工，采取聘請外部講師在企業內訓的方式進行培訓，培訓內容集中在工作技能、工作方法、職業基本素質、行業知識等方麵，每次培訓後進行考試。對於中高層管理團隊，則采取外聘講師內部培訓和選送到外部參加短期、中期、長期培訓兩種方式。
在中高層管理者外部參加培訓的費用方麵，新巨升采取了企業全部承擔的方式，同時與受益者簽訂培訓讚助協議，根據培訓的時間長短、費用金額承諾在企業的最小工作年限。這樣，中高層管理者提高了知識和技能，確保在一定年限內用於服務企業上，個人和企業都能長期受益。
在上麵四個策略實施的兩年裏，新巨升成功的跨越了團隊惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滯等問題，實現了企業人力資源戰略規劃的目標，滿足了企業長遠發展規劃的人才需求，也在企業裏樹立了良好的企業文化氛圍。
如果你的企業出現了那些困境，不妨也試試這四個策略，一定會收到極佳的效果。
企業文化：有四種血型
德加·沙因在《企業文化生存指南》中提出“文化最顯著的表現是共同語言和共同思維方式”，於是有人提出“企業文化‘血型’論”，認為企業從誕生之日就具有一些先天的文化特質，在成長過程中，逐步淘汰與其宗旨不同的人，凝聚價值觀相同的人，最終固化成鮮明的具有個性的企業“血型”。
而後美國學者羅伯特·奎因在1988年提出“競爭性文化價值模型”，把“內在一外在”和“控製一靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新四種導向，用於實證分析各種導向的文化對企業競爭力的影響。
通過“競爭性文化價值模型”可以看到，組織文化類型主要包括四個主要方麵，兩個維度：根據組織關注的工作內容的不同，可將企業文化劃分為組織內部取向文化和外部環境取向文化，根據組織采取的工作方式的不同，可將企業文化劃分為過程控製型文化和靈活自主型文化；綜合組織關注的工作內容和采取的工作方式，可將企業文化劃分為團隊支持文化、靈活創新文化、市場績效文化、層級規範文化四種文化類型。
就像人類的血型分為A型、B型、AB型和O型，企業文化也體現出團隊支持、靈活創新、市場績效、層級規範四種“血型”，但與人體的血型不同的是，任何一個企業的文化都不會單純表現出一種類型，而是某一種文化類型占據主導地位，其它文化類型較弱，即企業文化是多血型的融合。
企業文化的四種“血型”既相互補充，又相互製約，當團隊支持導向處於強勢地位時，其對立的市場績效導向就會偏弱；我國大部分國有企業具有嚴格的層級規範導向，其靈活創新導向就顯得不足。正是這種補充和製約，使企業在麵對市場變化時會出現相應的調整和改變，以迎合市場的需求。
“企業文化‘血型’論”中認為“血型”即價值觀的觀點是不貼切的，企業的核心價值觀是指導組織行為的一係列基本準則和信條，它告訴大家怎麼做才能與企業共同獲得成功，通俗地講，價值觀就是一個組織認為“哪些行為值得我們做”。
企業一旦確立了適合自身發展的價值觀，就要堅持這種價值準則，而對價值觀的堅持，並不會阻礙文化的變革。所以說，企業的“血型”並不是價值觀，而企業用來凝聚員工的是價值觀，而非“血型”，不認同組織價值觀的成員會被淘汰。打個比方，同樣是A型血的人，其生活態度卻形形色色，並不能全部走到一起；而一個肝膽相照的群體中，會包括不同血型的人，大家能夠攜手共事是因為價值取向相同。
有人提出，企業經過一段時間的發展，留下的都是思想價值觀相近的人，最終可能會導致企業缺乏新思想，會不利於企業的發展。
如果用人來比喻，即使血型與價值觀完全相同的人，也會有成功者和失敗者。企業也是如此，完全複製成功企業的文化，必然會以失敗告終。企業是一個複雜的有機體，其誕生、生存、發展受到來自內外部多種因素的影響，每個企業的經曆不同，其文化也會表現出不同的個性。
企業的文化不是一成不變的，我們知道，組織的價值觀會在四種文化類型中有不同的體現，而四種文化類型又是相互補充和製約的。在企業發展過程中，盡管始終遵循著同樣的價值取向，但表現在四種文化類型中的側重點卻有所不同。企業發展的不同階段，其主導的“血型”必然是適合企業發展的，是符合當時的市場要求的。
我國的企業有一個比較普遍的規律：在企業創業時期，可能要依靠強大的團隊支持導向文化凝聚人心，團隊成員密切配合，不計較個人得失，充滿激情地開拓；當企業逐漸在市場站穩，層級規範導向就逐步體現，企業開始完善各種內部管理製度，規範行為；麵對越來越激烈的市場競爭，企業開始追求更快速的市場反應能力，市場績效導向凸顯，結果成為衡量員工業績的重要標準；與國際市場的接軌對企業提出了更高的要求，企業加大變革力度，內部管理更加靈活，體現出靈活創新導向的文化。
蘋果電腦公司成長過程中的“血型”變化則代表了另一種文化的變革：當蘋果公司剛剛創建的時候，成員都是年輕而不願受約束的青年人，他們的文化體現出強烈的靈活創新導向；幾年後，蘋果電腦公司組建了外號叫“海盜”的麥金塔團隊，這個小團隊獲得了巨大成功，整個公司都效仿他們的團隊文化，成為靈活創新導向為主，團隊支持導向為輔的文化；隨著公司的壯大，組織內部越來越需要嚴格的管理和標準的流程，形成了層級規範導向為主的文化；當蘋果發展成為一個大型、成熟的組織時，它開始追求更加高效和市場應變能力，組織文化開始向層級規範與市場績效導向協同的方向發展。
羅伯特·奎因提出，組織最需要的不是文化的平衡，而是當時局改變時，向適合的文化類型轉變的能力。
在企業成長的不同階段，盡管四種“血型”的作用不同，但企業的價值觀中優秀的文化基因是應該長久保持和繼承的，它可能正是企業的關鍵成功要素。因此，當一個企業的文化沒有與時俱進，而遭到市場淘汰時，它的原因不是因為組織成員價值觀相同造成墨守陳規，而是沒有適時地調整文化戰略，使“血型”的架構更適合企業發展。
靠什麼去成就卓越的領導力
優秀的領導者不是天生的。如果你有決心和毅力，你也可能成為一名優秀的領導者。領導力是領導者自身品質再加上通過自學、教育以及相關的培訓磨練而成的。企業的業績和可持續發展能力，是檢驗企業領導者領導力的標準。
員工決定是否認同某位領導者的依據是什麼呢？他們主要看他到底做了些什麼。通過觀察，能夠知道這是一個可信、可敬的領導者，還是一個濫用權威為自己謀利益的人。後者在工作中很難有效率，因為下屬僅僅是服從他，而不是從內心認可他。
1.讓員工相信你的企業戰略
優秀企業時刻向員工傳遞企業戰略實施情況的信息。作為領導者，你必須讓員工相信你以及你的企業戰略。為了向員工灌輸你規劃的戰略，你必須具備一種具有感染力的積極態度。每個員工都希望生活在一個充滿希望的組織中，沒有人願意死守在一個沒有前途的企業中。在設置和實施戰略目標時，要注意以下4點。
發動員工參與戰略目標的設置。參與目標設置可以幫助員工樹立對於目標的信念，增強實現目標的動機。
目標要有一定的難度。目標有一定難度可以激發員工的潛力，隻要可行，難度越高業績就會越好。
目標要明確。隻有目標明確，員工的工作才會有績效。
及時收集反饋信息。這有利於使員工的行為始終保持在正確的軌道上，並促使他們為了實現目標更加努力地工作。
2.塑造領導力
為了塑造你的領導力，你有必要了解以下原則：必須精通專業技術；擔責任並對結果負責；及時做出合理的決策；用自己的行動為員工樹立典範；了解員工並關心他們的生活；保持與員工、與高層管理者的信息暢通；培育員工的責任感；增強員工對於目標的理解；充分挖掘組織的潛力，塑造團隊精神。
3.領導力的風格
領導力的風格共有3類：（1）獨裁式的領導風格。這種風格的領導隻是告訴員工需要做什麼以及怎麼做，不想聽取下屬的意見。（2）民主式的領導風格。這種風格比較注重在決策中聽取員工的建議，領導隻是決策的最後一個環節。（3）放任式的領導風格。在這種風格中，領導者允許員工決策，但是領導者仍然對決策產生的結果負責。這種風格的前提是員工能夠決定需要做什麼以及怎麼去做。
領導技能的全麵性與領導者工作的有效性有著非常緊密的聯係。領導者既要認識自身領導技能的不平衡性，又要自覺調整這種不平衡。一個好的領導者要根據情景善於運用以上3種風格。對於一個新員工就可以使用獨裁式的領導風格；在一個自己非常熟悉的團隊裏麵，適合應用民主式的領導風格；當員工比你更加了解工作的時候，你就可以運用放任式的領導風格。在下麵的情況中，領導者需要綜合運用這3種風格：當你告訴員工某個工作程序運轉出現了問題，需要重新建立一個工作程序時，可運用獨裁式風格；當你建立新的程序需要征求大家意見時，可運用民主式風格；當你分配完實施新程序的任務後，可運用放任式風格。
在決定采取何種領導力風格的時候，還應考慮以下幾種因素：完成目標的期限還有多久？你和員工之間的關係是以相互尊重、相互信任為基礎嗎？誰掌握著更多的信息？工作目標是程序性還是非程序性的，是複雜的還是簡單的？等等。
4.領導力與變革管理
今天我們處在一個高度競爭的商業社會中，生存之道就是企業自身不斷調整以適應快速變化的環境。 變革的阻力會把你和企業帶入死胡同。
在變革中，領導者必須集中精力讓全體員工接受變革。人們已經習慣於原有的工作方式，這就是有些員工抵製變革的主要原因。他們害怕變革破壞已有的工作環境，而領導者的責任是使他們從抵製轉變到接受，從而推動變革的進程。這個轉變需要讓員工明白以下幾個問題才可以完成。
為什麼要變革？變革將帶來什麼新的發展機會？變革可以給我們以及企業帶來什麼利益？
變革會給大家帶來什麼影響？
變革要求我們應該怎麼做？
誰能幫助我們成功？
情緒是可以感染的。當你身邊的人情緒低落的時候，也會影響到你；當有人充滿熱情的時候，你也會受到鼓舞。實施變革同樣也是這樣。在變革過程中，要向員工授權，這樣他們就會充滿熱情而不會感覺無助。要使員工感覺他們很重要，沒有他們變革就不可能成功。
5.領導力與包容性
具有包容性的領導者懂得授權，善於理解員工，尊重人與人之間的差異。領導者必須通過挖掘每個人的潛力來塑造強大的工作團隊。一個員工也許可以完成很多工作，但是一個團隊就可以創造很多奇跡。
薪酬管理者的七個好習慣
薪酬管理者在不同的企業裏由不同的人物在扮演，最主要的扮演者往往是企業的決策者，這是因為薪酬的敏感性和不可或缺性所導致的。
薪酬管理在企業的重要性人人都明白，如何充分發揮薪酬管理的積極作用，規避它的負麵作用，一直都是薪酬管理者苦苦思索的問題。這裏提出七個薪酬管理者的好習慣。以幫助他們在薪酬管理的道路上自在前行。
1.多付一點點
在選聘一位人才的時候，常常會談及薪酬，問到對方的期望值時，許多薪酬管理者會在對方的期望值上打個“七折八扣”。
注意：對方過高的期望值固然不能遷就，然而合理的要求千萬不能隨便“殺價”，否則會讓對方有“被斬”的感覺。即便要“殺價”，也要這樣來談：“一般情況下我們隻能付給這個職位5000元，由於你特殊的經驗和學曆背景（或其他，總之要找出一些理由），我們可以考慮給予你5500元的基本薪酬”。
2.盡量讓薪酬顯得透明，不要模糊
模糊工資的設計者頗有點“掩耳盜鈴”的味道，想用模糊工資來實施保密，似乎不是太妥當。
注意：要盡量使薪酬透明化，給員工公正的感覺，否則人人會有自卑感，總感覺自己的薪酬不如意，企業處在“亞健康”狀態，長此以往會導致人心渙散。
3.不要太在意平衡
許多薪酬管理者往往因為有些人才的要價較高，感覺如果使用了這類人，可能會打破現有的平衡，因此選擇了放棄。其實平衡是對勞資關係而言的，而員工之間無所謂平衡。即便平衡可能被打破，還是可以通過適度調整來加以恢複。
注意：薪酬橫向之間的平衡是動態的，即不要僵硬死板地追求平衡，否則隻能是死路一條。