4.不該給的不要給
除了該給的和政府規定的薪酬福利之外，不要隨便增加太多的薪酬福利項目。
注意：人的胃口隻會越吊越高，給了再拿走可能比不給還壞，因此不該給的堅決不能給。
5.不要隨便許諾
薪酬管理者不要因為突然間的心血來潮便許諾下屬或員工給予什麼特殊的補貼或獎勵，對於一個管理者而言這是不恰當的。
注意：給的比說的多，員工們皆大歡喜。
6.多獎勵少加薪
加薪作為一種固定的給付，對員工的刺激程度是逐漸減弱的，即經濟學上的“邊際收益遞減規律”，因此寧可突發地獎勵而不要大幅提薪。
注意：符合市場競爭力的行情還是要滿足的，隻是薪酬不宜太過份超越。
7.多元方式並舉
獎勵員工的方式有多種，除了貨幣之外還有許多，不要動輒給錢，雖然省心，卻少了許多情趣。
好好琢磨上述七個好習慣，可能明天的你就能補寫一段新的“好習慣”哩！
從“二八定律”看人力資源管理
20世紀70年代，美國一家企業管理谘詢公司在例行的普查活動中，研究分析了美國上百家公司的經營狀況和業績。結果發現：凡是經營狀況良好且業績優秀的公司，都符合“二八定律”（編者注：二八定律即巴萊多定律，是19世紀末20世紀初意大利經濟學家巴萊多提出的。他認為，在任何一組東西中，最重要的隻占其中一小部分，約20%，其餘80%盡管是多數，卻是次要的）：公司80%左右的業績是由20%左右的人才創造的，因為這20%左右的人才集中了公司80%左右的技術和管理經營職能。
“二八定律”對我們加強企業的人才資源管理的啟示是多方麵的。首先，企業是人的結合體，人是企業最寶貴的財富之一，因此，管理者必須樹立以人為本的人力資源管理理念。其次，人才是寶貴的，但不能過多，也不能過少，過多容易產生不必要的內耗和競爭；過少則會缺乏競爭力，不利於人才水平的提高。因此，在企業的人力資源管理中，要正確看待和引導人才的流動，促使企業在人才比例上保持“二八現象”。最後，在企業的人力資源管理上，要重視“二八群體”的存在，即20%的人才群體和80%的普通群體，這兩個群體是相互依存、相互促進的，對這兩個群體的激勵應采取不同的措施，並在企業內部努力營造一個適合“二八現象”產生的和諧環境。
1.堅持公正原則區別對待“二八群體”
據有關資料介紹，企業公正性原則包括結果公正性（分配公正性）、程序公正性與交往公正性三個方麵。在人力資源管理中，結果公正性的內容主要有工作業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等，員工往往會將自己所得利益與所付代價（如承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。隨著生產力的發展和社會生活水平的提高，員工開始關心決策過程的公正性，即程序的公正性。不少學者的調查研究結果表明，如果員工認為，管理者對所有員工一視同仁；根據準確客觀的信息作出決策；工作中能有錯必糾；各項決策符合道德規範，即使決策結果對自己不利，他們也會接受。交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。
在企業的人力資源管理中，20%的人才群體和80%的普通群體對公正原則的要求是各有側重的。20%的人才群體，各有所長，對個人的收入、職務等有較高的價值取向，因此，他們側重結果公正性。80%的普通群體，自我定位不高，因此，他們側重程序公正性和交往公正性，其中，少數人比較關注因程序公正性而給自己帶來的晉升機會。根據兩個群體價值取向的側重不同，在企業人力資源管理的薪酬製度製訂上就應該有所不同。在20%的人才群體中，對中層管理人員應實行級別薪酬管理，根據其責任的大孝業績的好壞、能力的強弱，拉開收入差距，實現企業內部公正。同時，與市場化接軌，實現企業外部公正。對科技人員可實行職稱補貼和創新發明成果獎勵；對營銷人員根據行業、產品的不同和市場狀況的差異，采取靈活的薪酬製度等。而在80%的普通群體中，實行相對固定的崗位工資加效益獎勵則比較理想。
促使“二八現象”產生企業文化，即由企業管理者倡導，在企業的經營管理實踐中形成，並被員工認同，能規範企業運作和員工行為的一係列企業理念和價值觀，以及由企業物質成果所形成的企業外部形象。對一個企業來說，形成成熟的企業文化非常重要。
在建設企業文化時應注意的一個問題是，20%的人才群體根植於80%的普通群體之中，他們之間的關係是“水漲船高”，而不是“水落石出”。20%的人才群體雖然對提高80%的普通群體的素質有著示範作用，但更重要的是，80%普通群體素質的普遍提高才能更快地產生適宜企業發展的20%的人才群體。因此，有計劃、有重點地對80%的普通群體進行崗位培訓和素質培訓是非常 必要的。建設企業文化的過程就是倡導一種好的精神、培養一種好的作風、形成一種好的工作氛圍的過程。因此，建設優秀的、有特色的企業文化，可以促使“二八現象”的產生，使企業的人力資源得到和諧、有效的配置，從而推動企業的健康發展。
金融危機下的薪酬管理
金融危機爆發後，企業勞動力成本相對過大等問題困擾著管理者們。他們企圖利用降低人力成本的方法來幫助企業度過難關，人力資源部門責任重大。目前，很多企業考慮通過裁員來降低用人成本，除此之外，調低員工薪酬也不失為一個好辦法，但它實施起來毫不輕鬆。作為實施者應該注意：
1.明確企業薪酬在同行中的定位，確定調節力度
根據企業實力及勞動力市場的競爭狀況，企業在薪酬調查之後，會選擇適合本企業的薪酬戰略，即選擇領先型，匹配型或拖後型薪酬戰略。領先型戰略是指本企業的薪酬水平高於相關勞動力市場的平均水平，通常用勞動力市場的前25個百分點來進行界定；匹配型是與相關勞動力市場平均薪酬水平大致相當；拖後型用處於勞動力市場薪酬水平的第75個百分點之後來界定。若企業當前實行的是領先型戰略，可以考慮將企業內部員工薪酬做整體下調。匹配型戰略的企業則應密切關注本行業其他企業的薪酬變化，在保持穩定的前提下，當變即變。以便最大程度實現外部公平，提高企業薪酬競爭力。拖後型戰略實行者在麵臨金融危機時則應保持薪酬的穩定，保證人才的正常供應。
2.企業內部實行分層分類管理
根據員工對企業的價值貢獻以及人才的特殊性，我們可以將企業內部的人力資本分為：核心人才、獨特人才、通用型人才以及輔助型人才。針對不同類型的員工，在麵臨削減人力成本的需要時，政策應該有所不同，以便保留企業內部的核心人才。調整時建議不對核心人才的薪酬作出過多的變化，通用型人才的薪酬也應該在行業允許的薪酬區域內變動，獨特型和輔助型人才的薪酬變動應該根據其對企業現階段的貢獻作出合理的變化，最大程度上保證企業內部員工關係的和諧。
3.減少物質激勵的情況下，加大精神激勵
對員工的激勵，除了物質型激勵之外，還有很多精神性激勵形式，精神性激勵的最大特點就是在減少企業的勞動力成本的情況下也可以讓員工產生強烈的工作動機。目標管理、員工認可方案、員工卷入方案（參與管理、代表參與、質量圈和員工持股計劃等）等方案都是很有代表的精神激勵方法。目標管理讓員工能夠清晰認識自己工作目標，以及能夠得到的最大資源，從而享受來自目標本身的激勵，提高工作動機；員工認可方案則是通過對員工的注意和關心，通過對員工所做的工作給予肯定和感謝，激發員工對工作和企業的熱愛，提升企業內部的凝聚力，增強企業的競爭力。員工卷入方案則是一種最能體現員工主人翁責任的激勵方案。通過對企業內部管理的參與，內部生產過程的監督以及本企業股票的持有，提高員工的工作熱情。
另外，在薪酬調節的同時，應注重職位變動及晉升對員工的激勵。和藹的同事，適合的領導風格，積極向上的團隊氛圍都會令員工對企業產生強烈的心理契約。組織可以利用職位調整，晉升提高員工的滿意度及忠誠度，最小化企業內部的管理壓力。
4.建立員工心理疏導計劃，加強管理層與員工的溝通
在企業的管理活動中，溝通是永遠的話題。如果沒有成功的溝通，高層的戰略決策都難以順利實施，更不用說事關員工切身利益的薪酬下調。所以，建議企業在實施調薪計劃的同時，應該成立員工心理疏導委員會，有高層管理者和人力資源管理部門人員一起組成，為員工說明現實經濟環境、降薪原因，讓員工知道企業對其的重視和關心，這樣將在很大程度上保證內部情緒的穩定，增強員工對企業的信心。
5.可以借機對組織的薪酬價值觀念作出變革
外部環境的強烈變化是一把雙刃劍，在給企業經營帶來危機的同時，也給企業帶來了變革的契機。對人力資源管理部門而言，這機會也不能錯過。通過薪酬的調整，應該貫徹企業新的薪酬價值觀，改變企業內部的憑借工齡，年齡等因素拿高薪的舊價值觀念。這就要求薪酬調整中企業認真貫徹實際貢獻對薪酬的影響的理念。
6.在企業內部實行工作分擔計劃，根本上減小減薪阻力
工作分擔計劃的提出最初是為了解決工作與生活的衝突，即在兩個或多個員工一起分擔一個傳統上每周40小時的工作。依據工作時間的縮短，相應的減少員工的應付薪酬，這樣做更加合理，也容易讓員工接受，減少阻力和內部動蕩，提高積極性和滿意度。對於一些特殊員工（特別是女職工），即使金融危機已經過去，這種方式也可以堅持使用下去，以實現家庭和工作的雙贏。
企業戰略管理的3種思維
隨著全球經濟化進程的加快，越來越多的企業意識到在激烈的國際市場競爭和複雜多變的外部環境中，要想求得生存和長遠發展，就必須站在全局的高度去把握未來，研究企業戰略管理便成為精英的一個重要課題。企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值創造。這樣，資源、競爭和顧客3者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這3者出發來考慮企業的戰略製定，因此，形成了3種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維。
一、以資源為本的戰略思維。這種思維認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉。代表性的如品牌競爭，拳頭產品等。
二、以競爭為本的戰略思維。這種思維強調企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存發展。一般認為，企業可以通過規模經濟、範圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶。在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤。
三、以顧客為本的戰略思維。以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關係過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量。因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維係顧客關係便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。
四、3種戰略思維的比較。以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這3種戰略思維並沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業製定企業戰略時的戰略思考方向。當然，企業更多的是綜合運用這3種戰略思維來製定自己的企業戰略。
以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。這種戰略考慮更多的是企業具備什麼獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受。那麼，以資源為本的戰略就會陷入困境。
以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標杆，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手。不過，以競爭為本的戰略思維並不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的製定，則不可避免地產生3種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道並進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什麼，企業應該如何滿足顧客的需求，把維係顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，並由此來對企業進行變革，以應對這種要求。當然，以顧客為本製定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，並以顧客能接受的成本向顧客提供產品和服務，這種挑戰和壓力並不是一般企業所能麵對和應付自如的。
知識經濟條件下企業戰略製定所麵臨的挑戰
知識經濟是現代的主流經濟，企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這3個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這3個因素都產生了深刻的變革，因此，製定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。
第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其他資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，製定企業戰略時需要從全新的角度來分析市嚐評估競爭狀況。
第二，盡管目前知識尚不能在企業資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性。隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。
第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大衝擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。
製定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本3種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客需求，從而實現價值創造。
七步讓財務管理成為公司管理的核心
財務，就是“財”（資金資產資源）“務”（項目業務）的緊密結合體。做好企業財務管理工作就要將“財”與“務”涉及的方方麵麵進行有效結合並管理。對於一個精英管理者而言，他不需要像專門的財務管理者那樣懂得很多專門的知識，但卻需要對公司的財務管理心中有數。而這，僅僅需要他們對財務知識有基本的了解就行。值得精英關注的是，如何使財務管理成為企業管理的核心。
企業財務是指企業在再生產過程中客觀存在的資金運動及其所體現的經濟利益關係。財務管理是基於企業再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關係而產生的，是企業組織財務活動，處理與各方麵財務關係的一項經濟管理工作。現代企業，理應讓財務管理成為公司管理的核心。
1.從解決“人”的問題入手。首先是轉變觀念，要樹立財務管理是企業管理的核心的觀念。其次是提高財務人員的素質。財務管理人員不僅要懂得會計核算，更重要是善於理財，即如何發揮財務管理職能。一般來說，財務管理人員除了具備較紮實的專業知識外，還要求熟悉國家法律；對社會環境有一定的觀察和預測能力；以及具有較強的管理能力。也就是說，財務管理人員不僅是“專才”也得是“通才”。
2.財務管理以資金管理為中心。通過全麵預算，嚴格對資金流量的控製，充分考慮貨幣的時間價值，實行“一支筆，兩條線，三個會”相結合的辦法來管理企業資金。所謂“一支筆”是指該企業的資金在通過全麵預算的前提下，隻能由一個人（總會計師或財務經理）來統籌安排。所謂“兩條線”是指企業要嚴格實行收支兩條線，即資金由財務部門集中使用，以確保生產、經營、投資等的資金需求。所謂“三個會”是指在“一支筆”、“兩條線”的基礎上，定期或不定期的組織開展好資金平衡會，討論通過資金預算；資金調度會，根據各部門申報用資計劃，進行安排調劑和解釋說明；資金分析會，主要是跟蹤分析，評價和考核資金的使用情況和經濟效益。
3.成本管理以環節控製為中心。環節控製是根據係統論和控製論原理提出來的，具體的說，成本管理必須按照這樣的秩序分別進行控製，才是全員、全麵、全過程且有效的成本管理，即設計成本的控製由工程師、會計師、經濟師共同參與並預測和控製，采購成本的控製，生產、作業成本的控製，在製定合理的單位消耗定額的前提下，應將指標分解到班組、機台或個人，實行二級或三級核算製，即把責任會計和成本會計相結合進行核算，亦即把財務管理滲透到會計核算的全過程，以保證有序且有效的控製和管理，在實物中，人們一談成本管理，就幾乎全是針對生產環節、作業現場的消耗問題，實際上，從控製的觀點出發，加強對設計成本和采購成本的管理比加強生產環節的管理更為關鍵，這就如預防疾病比治理疾病的意義更廣泛、更深遠。
4.企業重大的經濟決策特別是投資決策，要有財務人員參加，並要進行經濟效益的科學論證。企業重要的投資籌資項目、新產品試製、科技開發、技術改造、跨國經營、融資、兼並、聯營、重組等重大舉措，除要進行市場前景預測、技術論證外，還要把經濟效益放在首要位置，加以預測、分析、評價，在眾多的評選方案中，選擇技術先進、市場前景廣闊、經濟效益最好的項目。
5.企業的年度經營計劃、各項發展規劃，要以貨幣的形式融於財務計劃中，財務計劃統括全局，其他各項計劃服從財務計劃。其他各項計劃的製定要以財務計劃為中心，最終服從於企業經濟效益最大化這個根本目標。要改變過去那種先編製生產經營等其他計劃，然後彙總得到財務計劃的被動做法。企業財務計劃或者財務預算方案一旦形成，各部門要層層落實，力爭實現財務計劃。
6.建立財務分級責任製，要使財務管理的目標和要求滲透到企業生產經營的全過程，層層分解，落實到各單位和各部門，使各單位、各部門都承擔資金、成本、收入等財務指標。凡是物資采購、產品銷售、產品開發、設備更新、對外投資等經營活動，都要圍繞著產品多、質量好、成本低、效益高做文章。
7.建立以財務指標為中心的企業內部生產經營考核、評價指標。企業內部各部門和各級經營單位除了以財務目標為主製定各分目標後，還要對其工作績效和經營結果進行考核、評價。要以成本、利潤、資金回收與占用等財務指標為主考核其目標完成情況。即使是產量、質量、安全、效率等指標，最終也要折算成經濟效益指標加以考核。
(本章完)