晏嬰之所以能利用“二桃”殺“三士”，其原因是他對“三士”的個性修養了如指掌。那就是三個人中沒有一個是肯讓人的“主兒”，也是說“三士”中沒有一個是性情平和，能善於控製情緒的，所以，他在宴會上用兩枚桃子激怒“三士”，令其自殺。
“三士”在怒火燃燒中，了結了性命，可見情緒一旦控製不善，便會成為人生的瓶頸和掣肘之痛。
心靈感悟：
“弱者任情緒控製行為，強者讓行為控製情緒”，每個人的情緒都在循環反複的變化之中，關鍵在於我們要學會調控好自己的情緒“轉換器”，做情緒的主人。
發泄
一天，陸軍部長斯坦頓來到林肯辦公室，氣呼呼地對他說一位少將用侮辱的話指責他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內容尖刻的信回敬那家夥。
“可以狠狠地罵他一頓。”林肯說。
斯坦頓立刻寫了一封措辭強烈的信，然後拿給總統看。
“對了，對了。”林肯高聲叫好，“要的就是這個！好好訓他一頓，真寫絕了，斯坦頓。”
但是當斯坦頓把信疊好裝進信封裏時，林肯卻叫住他，問道：“你要幹什麼？”
“寄出去呀。”斯坦頓有些摸不著頭腦了。
“不要胡鬧。”林肯大聲說，“這封信不能發，快把它扔到爐子裏去。凡是生氣時寫的信，我都是這麼處理的。這封信寫得好，寫的時候你已經解了氣，現在感覺好多了吧，那麼就請你把它燒掉，再寫第二封信吧。”
故事啟思：
人總有生氣的時候，這種不滿情緒堆積在心中是有害的，反擊回去或發泄給別人都不是上策，林肯的主意最好。記得傳說中有一個“仇恨袋”，誰越對它施力，它就漲得越大，乃至堵死我們生存的空間。由此，當我們遇到生氣的事情，不必再將怒火重新點燃，實際上這於事無補。下麵這個故事中華盛頓的做事風格就給我們帶來許多啟發。
1754年，身為上校的華盛頓率領部下駐防亞曆山大市。當時正值弗吉尼亞州議會選舉議員，有一個名叫威廉·佩恩的人反對華盛頓所支持的候選人。
據說，華盛頓與佩恩就選舉問題展開激烈爭論，說了一些冒犯佩恩的話。佩恩火冒三丈，一拳將華盛頓打倒在地。當華盛頓的部下跑上來要教訓佩恩時，華盛頓急忙阻止了他們，並勸說他們返回營地。
第二天一早，華盛頓就托人帶給佩恩一張便條，約他到一家小酒館見麵。
佩恩料想必有一場決鬥，做好準備後趕到酒館。令他驚訝的是，等候他的不是手槍而是美酒。
華盛頓站起身來，伸出手迎接他。華盛頓說：
“佩恩先生，人非聖賢，誰能無過。昨天確實是我不對，我不可以那樣說，不過你已然采取行動挽回了麵子。如果你認為到此可以解決的話，請握住我的手，讓我們交個朋友。”
從此以後，佩恩成為華盛頓的一個狂熱崇拜者。
心靈感悟：
你打我一拳，我必定想方設法還你兩腳，即使是好漢不吃眼前虧，也必當日後補上——大多數人都會這樣想。這樣做隻能使對抗升級而無助於解決問題，更不管是誰對誰錯了。
不隨波逐流
有一個大型企業，領導是一個充滿動力的人，有遠見、有創造性、有智慧、有能力，十分優秀，他的領導方式是命令式的領導方式。在構思出主意後，他命令下屬們：你這樣做這個，他那樣做那個。當他發布完命令後，就宣布會議結束，大家分頭去執行指示，不會給大家反饋的機會。他的主意並不總是萬無一失、不可挑剔的。下屬們看到了決策的不足，也沒有人反映給他。大家在背後這樣說：“讓他弄去吧，這個主意不會帶來什麼好結果，反正是他的企業，他是企業的頭。”抱怨完後，增加了心中對領導的不滿，減少了對企業的歸屬感，但是沒有辦法，還是要在這個企業供職。其中隻有一個人例外，當大家抱怨的時候，他給以適當的解釋，領導給他的任務，他加上自己的分析去完成。一次領導要他準備有關的材料，他附上了自己的分析。結果有一次，領導在發布完命令之後，把目光投向他，問到：“你說這樣可以嗎？”全場的目光驚訝地看著他，為什麼他會得到領導這樣高的重視？他站起來，肯定了領導者決策的優勢方麵，提出了自己的補充看法。再以後沒有該人的評價決策方案就不確定。最後，這個人被提拔為總經理助理。
故事啟思：
這個被提拔的人就是變被動為主動的人。
情商高的人在力所能及的範圍內努力改變小環境。