你何時跟我走？
“我曾經問個不休，你何時跟我走？”對於所有的管理者來說，這仿佛不算是一個問題。在架構嚴整、等級森嚴的組織內日複一日，無論是領導者還是被領導者，很多人覺得“跟著走”似乎已經成為一種習慣一種套路一種理所當然。
其實不是。
“追隨”是一個非常嚴肅的話題和沉重的托付。追隨也是一連串持續的、演進的、往往還是隨時間而遞減的動作。以威信起，以失信止。而究竟領導者是“以威立信”，還是“以信立威”，其團隊將通向完全不同的兩種道路。
一旦追隨關係產生，就意味著，領導者從此對追隨者負有極大的責任，至少要做到在這段關係的存續期間充分“領而導之”。引領，對未來作出清晰的趨勢判斷，繼而對追隨者起到指引方向的作用；導正，對於過程中的路線和行為時時加以規範和矯正，防止追隨者走彎路落大坑。
幾年前，我們的團隊曾經共同經曆過一次非常驚險的挑戰。當時公司組織了一次徒步野長城的穿越活動，行進到夜間時，野外的高山上伸手不見五指，腳下是千米深淵，隻能憑借前方的隊員手貼在廢棄的城牆上感知路線、摸索前進。每個隊員都非常緊張，因此不斷會從隊伍前方傳來口令：貼著右邊走！十一點鍾方向！……但是，等天亮了，後方的隊員卻滿腹抱怨，為什麼？因為雖然大家目標高度一致，都是為了早點到達宿營地，但是由於所處的位置和行進速度不同，前方建議向右邊靠的時候，後方隊員其實還遠遠沒有達到那個位置，如果真的聽從口令，那麼，一定會跌落懸崖！
隨著時間的推移，我越來越感受到，這一次的經曆很像是一個領導力的寓言。領導者，往往就是一個團隊的“前方隊員”，如果不能通覽全局，僅憑自身的感知，無法起到準確“引領”的作用；而如果不能清醒地了解和體諒每個追隨者所處的階段，僅憑個人的經驗，也絕對無法起到“導正”的作用。
這個寓言的現實意義在於，大部分遭遇領導力瓶頸的團隊都和我們這支業餘攀山隊一樣，大家在內心是有某種共同方向的，也並沒有有意的規則破壞者或棄權者，但是，由於“引領”和“導正”的能力不足，所以，大家最後突然發現，無論你如何追問，我也不能跟你走。因為，你並沒有為“我”準備一條安全路線。這就是領導者最大的失敗。
領導與追隨其實是一種相對關係。並不是隻有老板才是領導者，在一個大團隊中，很多人都會有不同層麵上的領導者身份。一位領導者，在更高層麵上也有可能是一位追隨者。因此領導力修煉就成為必修課。而多年來對失敗與成功的領導者進行對比觀察，我發現，無論組織的地域、產業、規模、性質，無論領導者的個性、背景、學識、年齡，大致上組織內的追隨者之間存在一種“潛規則”，我把它稱為“三不跟”。
無信不跟
世事無常，再精確的規劃和計劃也會有失誤或者落空的時候。每當此時，就是對領導者的一次“大考”：承諾要打折嗎？所謂“信”，是世界上最脆弱的東西，一旦領導者失信，追隨者必然的反應就是“不信”，不是這次不信，而是一次失信，永遠不信。因此，曾國藩當年有張條屏，寫了句大白話，走到哪掛到哪，時時刻刻提醒自己無論如何要守信：好漢打脫牙和血吞。
無利不跟
我知道，很多人愛在領導者麵前說自己不為名不為利。這話說可以真說，但聽不能真信。每個人加入一個組織、從事一份職業，一定有其特有的利益訴求。大到一個政黨，小到一個團體，其帶頭人都知道組織生存的基礎是必須要“代表大多數人的利益”。所謂使命，就是為什麼存在，為創造什麼而存在？說到根子上，也就是為誰、創造什麼利益。有利益才有支持，無利益就不相關。利益有很多種，有金錢、有地位、有權利、有名聲、有能力，等等，但歸根結底領導者切不可忘記，無利不跟的原則就意味著必須每天問自己：今天，我給別人創造了什麼利益？
無情不跟
完全靠利益維係的關係是有風險的，因此需要軟性的“情”來加以進一步黏合。對於這一原則領導者們見仁見智。親情牌比較常見：大家庭、兄弟情等。但必須提醒一句：情的基礎是尊重。前文提到的那位壞脾氣老板，其手下的高管曾質疑：做職業經理人，還是做家奴？我相信，每年都要設家宴招待團隊的那位老板如果聽到這個話題，一定會氣得吐血。但是，情同父子又如何？在企業上下級關係中，常見冷言冷語、諷刺挖苦、指桑罵槐、當眾痛罵等行為，企業不是奴隸製組織，沒有高度的尊重作為基礎，所謂團隊建設、所謂親情文化，都會淪為作秀。
無信，無利，無情，因此無追隨。“我曾經問個不休？你何時跟我走？可你總是笑我，一無所有。”
“三不跟”，是一種潛規則，無好無壞，是時時刻刻懸在領導者頭上的那把劍。