當下的企業家盛極而衰的拐點有個標誌——放狠話。當一個人開始公開跟政府、官員叫板，放心，他的企業馬上要出問題了。為什麼？成功確實會讓一個人產生一種錯覺：我成功了，所以我無懈可擊。對不起，老實說，沒有一家公司的發家史無懈可擊，隻有問題大小、性質的區別。對於中小民營企業尤其如此。所以，放狠話就是說胡話，這隻是當事人在極度自我膨脹時投射出來的一種鏡像，但與事實剛好完全相反，隻能暴露出他內心深處越來越強烈的不安全感。
我們曾經在一次客戶聯誼活動上，請一位著名醫學專家來做一場關於健康的講座。為了活躍講座氣氛，教授讓助手臨時發了一份抑鬱症量表給二十多位在場的企業家。現場分析結果出來後，教授驚訝地把我叫到一邊：“裏麵出現了五個中度抑鬱、一個重度焦慮、一個重度抑鬱，我不會公開信息，請你告訴他們馬上就醫！”
和很多人想象的不同，在這群高驅動型風格的人身上，不安全感造成的往往不是怯懦，恰恰相反，而是躁鬱和狂妄。雞血班采取的辦法正是無限製地助長這種狂妄，讓人無暇去思考自己身上的問題，逃避去尋找問題的解決辦法，而是把問題完全推到“創業艱難”、“身不由己”、“環境如此”等外部原因上。在這種狂妄之上還要去培養人們強勢、霸道、虛幻的道德優越感：你看，你看，我多不容易，我多麼深沉，我已經在研究心靈問題，我在進行愛的傳遞。
第三，從幹不成到不會幹。
當然，雞血班的很多同學的生意規模還遠遠沒有發展到有資格自我膨脹的地步，他們之所以來雞血班，是另外一個原因——創業時人們都說他幹不成，沒想到意外成功了，結果，很快發現自己不會幹了。
這種不會幹主要體現在兩個方麵：一是算不清錢，二是攏不住人。也許有人不相信，很多中小企業主是隻知道自己手裏有多少錢，而算不清楚自己一年到頭究竟賺多少錢的。人少的時候幹得好好的，業務一發展起來，人際關係變壞，出工不出力的情況變多，出現大量算計老板、索要股權否則就出去單幹的“元老”們更是普遍現象。
眼界的狹窄、經驗的局限，讓這些企業家不知道去哪裏尋找正常的解決方案。在這種情況下，他們隻能“病急亂投醫”。這個階段的民營企業家特別容易向兩種勢力學習領導力：一是體製內種種的行政製衡術，二是神秘的帝王術。
他們甚至不知道應該去學習什麼，也不了解那些看起來高深莫測的管理工具能夠解決什麼問題，那些教方法、教技術的培訓課總是聽起來很枯燥，相比之下他們更願意相信這些“改變你自己就能改變全世界”的理念。當自己的管理出了問題時，人們總是更容易把能力不足和態度問題混為一談，提高能力很慢，但轉變態度仿佛很快。
在課堂上他們也確實在某些瞬間體驗到了呼風喚雨、指哪打哪的極樂，也確實看到這些雞血班本身營造出來的超強的團隊凝聚力，所以就更加劇了認同，恨不得把雞血班的全套辦法都搬回自己的公司裏去。隻是，他們也搞不明白，為什麼回去之後就不大好使了呢？為什麼自己的良苦用心就成了員工的笑柄了呢？所以，他們就陷入了一個死循環，隻能一再地出來“複訓”，繼續找答案。
三個主義囚禁老板
十年來，我幾乎每天都與不同的創業家一起工作。總體而言，我認為，在那些至今仍然活躍的企業家身上，有幾個基本的共性：第一，“銳”，極高的環境敏感度；第二，“軸”，認準了的事兒非常執著；第三，“靈”，身段柔軟，為達目的能受委屈和承受壓力。凡是能持續走到今天的本土企業家，無論企業規模大小，他們身上最寶貴、最值得研究的東西，不是雄心壯誌、不是商業靈感，而是那種在複雜多變的環境中閃轉騰挪、不離不棄的柔軟身段和實務智慧。
不過，即使連寫過《基業長青》的美國人吉姆？柯林斯也得承認，在林林總總的眾多企業中，從優秀到卓越畢竟是鳳毛麟角；在取得了第一次成功之後，從優秀到糊塗反而是更普遍的現象。
不優秀、不上進，就不會在市場上站住腳，但是，成功之後卻往往滑到糊塗的一邊，與環境、他人無關，主要是因為企業家自己被“囚禁”了。而這三個“獄卒”恰恰就是因為成功所滋生出的三個主義——機會主義、實用主義和獨占主義。
絕大部分的中國企業都是從抓住一個機遇開始的，而不是為了創造某種價值，這就決定了在企業家的骨子裏留下了深深的機會主義烙印。很多人會說，好像跟企業家打交道時覺得他們特別“勢利”。是的，在效率原則的驅動下，不論對人對事，他們都比其他人群表現得更加實用主義。實用主義沒什麼可以被指責的，但是，一旦實用主義成為唯一的行為指南，人們就會越來越放棄係統思考的能力。
近幾年，隨著直接投資的放緩，並購漸漸成為企業擴張的重要手段。在並購案中，格外能夠暴露出中國企業在合作能力上的缺陷。無論是麵對利益還是麵對話語權，人們的行為總是受到獨占主義的支配，甚至有時候會為了享受獨占的快感而甘願損失現實的利益。在合作中，我們總是把注意力放在別人得到了什麼而不是我們自己得到了什麼上。