機會主義、實用主義和獨占主義，就是企業家從成功到糊塗的“大限”。雞血班就是回光返照時吊命的那口參湯，雖然說不能真的保命，勝在可以延口氣，有這個幻覺，很多人已經覺得足夠了。
缺失的政委
在騰訊財經、中歐商學院的教授針對阿裏巴巴的聯合調研中，阿裏巴巴方麵的高管向他們介紹了這樣一個十分有特點的案例：
阿裏巴巴公司建立了“政委體係”
政委體係應該說是阿裏巴巴人力資源建設的一個特別之處，在阿裏巴巴，當員工、中層幹部等人談到管理特色的時候，他們往往都會不約而同地提到“政委”。
據報道，阿裏巴巴的人力資源發展到目前大致已經走過了兩個階段。第一個階段重點在於強化職能和功能，搭建了一套基礎框架的東西，包括薪酬體係、績效考核體係、人員培養發展體係。第二個階段重點就是打造政委體係，這大概花了兩到三年的時間。阿裏巴巴稱：“政委體係是貫徹從上到下到底想要什麼的非常核心的組織保證。”
阿裏巴巴B2B超過半數的政委都是由具有豐富一線實戰經驗、懂得業務運作的人擔任的。按照馬雲的說法，他們就是各個功能部門的2號人物，在文化建設和組織保證方麵具有很大話語權和決策權。準確地說，各個功能部門的個性化運作方式，就是由各自的1號人物與政委一起決定的。政委是業務的合作夥伴，使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍。
在阿裏巴巴B2B部門，最大的政委是集團副總級，最小的政委設在了部門級。總監以上層級，一個總監位置對稱搭配一個政委，覆蓋總監的管轄範圍；之下則是幾個部門共享一個政委。
阿裏巴巴的經驗是：打造政委體係的第一個步驟就是定位。
遵照政委體係的管理規則，政委與業務主管的關係不能是一團和氣，而是一種作用力與反作用力的關係。在阿裏巴巴，政委是要站在相對獨立於1號人物的客觀立場，形成這個組織最大的、契合市場、契合發展階段的最佳團隊和文化特質。之所以要讓政委在很多時候扮演反對派的角色，是因為快速成長中的阿裏巴巴，每一塊業務發展速度都太快，但並不是都很成熟，再加上業務主管本身也有一些是被“趕鴨子上架”，有7分能力讓他去做10分的事。這時，通過政委的不斷提問和質疑，就能督促他們從更多維度思考管理問題，彌補管理經驗的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理風險。
阿裏巴巴的一位業務“司令”認為，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推動她和她的下屬之間的信任融合；第二，創建基於公司價值觀的誠信通部門文化；第三，充當她的員工的心理谘詢師；第四，幫她配備組織能力，並和她一起製定員工薪資。
在政委體係的末端，是一個個充滿個性的敏捷組織，而把這個體係一拎，整個阿裏巴巴的整合優勢就顯現出來。憑借這樣的政委神經係統，阿裏巴巴可以實現組織既像18人那樣的敏捷，又有18000人那樣的強大。
從阿裏巴巴的經驗中，我們可以很清楚地看出政委體係在這家快速成長的公司裏所承擔的責任和發揮的作用。而阿裏巴巴所遇到的超前任用、火線提拔、業務催熟、組織裂變式增長等問題，都是導致企業的軀體與靈魂、業務與文化、硬實力與軟實力分離、扭曲的直接誘因，也是當前諸多企業所遭遇的常見難題。
比阿裏巴巴經驗更讓我們熟悉的，是中國軍隊的“政委”體係。政委，就是政治思想的執行者，是“中國人民解放軍團以上部隊和相當於團以上單位負責黨的工作和政治工作的領導幹部”。無論在戰時還是平時，實行政委製度，其根本作用就是要保證黨對軍隊的絕對領導。這一製度，在中國人民解放軍的不同發展時期都發揮了有目共睹的巨大作用。
因此，廣義的“政委”製度，就是一種“思想指揮槍”的製度安排。通過“政委體係”從製度上保障核心價值觀能夠得到專業的、持續的、係統的關注、維護和貫徹。
但是，目前大部分民營企業中，都缺失這樣一個“政委”角色，更談不上政委體係的建立。造成這種現象的原因，一是由於求生存時期形成的唯業務論的影響，把“發展是硬道理”曲解成了“發展是唯一道理”，對於一些基礎性的、長期性的、具有隱性作用特點的工作，企業家往往采取忽略或者不耐煩的態度；二是即使少數在思想上重視此類工作、有“政委”需求的企業家，卻由於政委人才難求、培養周期漫長等原因而感到無從下手；三是即使設立了如黨委書記職位的一些國企或者大型民企，企業家對其理解也容易停留在老一套“黨群工作”的套路中，做得更多的是“組織活動、慰問員工，出門開會、進門說對”的事情，而不能起到“將價值觀作為一切活動的總開關”的管控、引導、監督、提升作用，政委的獨立性、指導性難以發揮，遠遠沒有達到“現代政委體係”的要求。