反觀阿裏巴巴對政委使命的定位：保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍；對政委角色的定位：業務領導的“夥伴”、善於扮演“反對派”、要站在相對獨立於1號人物的客觀立場。不能不說，阿裏巴巴確實是一家善於思辨的公司，具有非常清醒的頭腦和用製度安排來防範風險的強烈意識。我想，對於企業“政委”如何定位，阿裏巴巴已經給出了一個幾近完善的標準答案。
值得注意的是，正如一位企業家單打獨鬥無法成事一樣，政委，也不是一個人的戰鬥，必須要建立自上而下的“政委體係”。很多時候，發展中的企業不能停下來等著“專職政委”的上任，但是我們一定要有一種默契，一種積極的潛規則：在搭建一級組織、配備一個團隊的時候，一定要有人扮演那個聚攏人心、發展隊伍的“政委”角色。否則，擴張越快的部門，越有可能因為“供血不足”而心慌氣短。
走過了草莽時期、初創艱難的民營企業，在自認為勝利來臨的時刻，其實也是到了整編和整風的時刻。整編，是為了支撐更龐大的規模；整風，是為了獲得更純粹的發展。取創業之精華、去草莽之糟粕、彙他人之智慧、融獨創之文化。借此機遇，建立“政委體係”，是時候了。
塌方的中堅
墨爾本？麥克布盧姆是一位喜歡發號施令的機長，他的駕駛技術非常出色，但是他的脾氣讓跟他一起工作的人都感到害怕。1978年的一天，麥克布盧姆奉命執行一次飛行任務，他所駕駛的飛機即將降落在美國俄勒岡州的波特蘭，但他突然發現飛機起落架出了問題。因此，麥克布盧姆把飛行設置為“等待航線模式”，飛機在機場附近的高空盤旋，而他則在擺弄飛機的機械裝置。
就在麥克布盧姆專心研究起落架的時候，飛機燃料讀數漸漸接近於零，副駕駛員們害怕麥克布盧姆發怒，在災難即將降臨之際居然什麼都沒說，最後飛機墜毀了，造成10人死亡。
這次飛機失事在全球的飛行員安全培訓中已經成為反麵教材。專家認為，80%的飛機失事是因為飛行員犯下了本來可以避免的錯誤，如果機組人員工作更加協調，這些錯誤根本不會發生。從那時起，人們發現，團隊合作、開明溝通、協調配合、注意傾聽以及表達真實想法，這些領導力的基本要素和駕駛技術一樣需要在飛行員的訓練中得到加強。
飛機駕駛艙是各種工作組織的一個縮影。如果不是發生了飛機失事這種讓人震驚的重大危機，那麼，低落的士氣、專橫的經理、戰戰兢兢的員工以及工作過程中形形色色的管理缺陷，其破壞性後果都不會引起那些更高層的決策者的注意。
在最初，人們對於如何構建一家公司都具有非常強烈的完美主義幻想，希望藉由嚴密的架構、分明的層級、科學的流程來保障公司的高效運轉。但往往事與願違，人們會逐漸發現，所有的管理體係能否真正運行，並不取決於體係本身的科學性和先進性，而取決於體係中的“人”是否與之相匹配。
在每次對企業決策層的訪談中，我們都會問同一個問題：您認為在您的中層幹部中，完全勝任、需要在崗培養和完全不勝任的比例是怎樣的？迄今為止，大約已經有四五百名企業高層回答過這個問題，總體上看，認為目前完全勝任的中層管理者不超過總體數量的20%。對於造成這一現象的原因，決策層普遍認為，是由於企業發展太快、用人需求超過了人才自然成長的速度造成的。因此，就形成了事實上的公司內“火線提拔”和“拔苗助長”。
而這些被“拔”的苗們，在享受提拔所帶來的自豪和福利的同時，也承受著巨大的心理壓力。除了空降兵之外，幾乎所有的中層管理者都是從績優員工的位置上被提拔起來的，因此對於本專業所需要的技能和知識都掌握良好，這正是他們自信的來源。但是，他們所始料不及的是，一旦坐在“部門長官”的位子上，對決策層思路的領會、對下屬工作狀態的關注和輔導、對平行部門的協調和溝通等這些“看不見”的能力的重要性，遠遠超過個人的專業本身。換句話說，員工和中層，其勝任所需的核心競爭力是完全不同的。
而最大的風險在於，快速發展的公司並沒有充足的時間培養“預備役”，因此，這些陌生的遊戲規則和他們所將要麵臨的壓力，在提拔前往往沒有得到充分的告知和輔導。所以，很多決策者非常失望地發現，他們所看好、任命的新經理，怎麼在升職後變得縮手縮腳毫無自信？或者是另外一種極端，變得魯莽而武斷，正如前文所提到的麥克布盧姆機長。而這些來自決策層的不滿或者批評的負麵信號，則會給中層管理者製造更大的壓力，引發更嚴重的心態失焦，讓他們更加無所適從，人們信奉“重賞之下，必有勇夫”，但同時，也不能忽略了，“壓力之下，必有愚夫”。