中流砥柱，是人們對於中層管理者的最高讚賞。然而，如果公司不能強有力地投入培養和輔導資源去“加固”、“支撐”中層管理者的勝任力，那麼，就很有可能麵臨“中部塌陷”的風險。
看水不是水
十年谘詢生涯中，我曾無數次與同一個問題遭遇：請問你，企業經營中最需要注意避免的是什麼？每次我都很簡單地回答：一定不能“水”。好了，通常緊接著又會有第二個問題：那麼再請問你，企業經營的最高境界是什麼？每次我也都繼續回答：一定要像“水”。
每到這時候，對方大概會有兩種反應：一類怒目而視或心懷腹誹，認為我簡直是大腦進“水”誤人前程；另一類則連連撓頭，似乎覺得禪意甚深、禪機未解，一頭霧“水”。對於後一種人，我總是樂於繼續饒舌的。
篡改禪話：十年前看水是水，十年後看水不是水，再過十年看水還是水。我小人家境界不高又加上塵緣萬丈，因此隻能為各位客官說說“看水不是水”的境界。
先說說一定不能“水”。在我工作的領域中，經常可以看到很多企業由盛轉衰的案例，我們通常會以一套“點線麵體”的方法論來對這種衰退進行分析。
點，是指企業經營的引爆點或者說是顯性的差異化；線，指企業由差異化的點效應出發而形成的一條優勢線，也就是競爭中的馬奇諾防線；麵，指企業發展的均衡性，即木桶理論的係統平衡、揚長避短；體，指企業與環境能否建立平衡和諧的聯盟關係，也是企業做大之後最終的核心競爭力來源。
在現今的市場環境下，對於一家成熟的企業而言，“點”和“線”是非常重要的企業個性，但都不能構成企業持續發展的優勢來源，因為你的“引爆點”是很容易被對手複製或模仿的，而競爭對手往往也會采取“拐大彎”的方式來繞過單薄的“優勢線”，並且由於市場環境的快速變化，“點”和“線”是極其容易為市場所淘汰的。隻有眼睛向內的“麵效應”和著眼環境的“體效應”，才有可能形成企業結構性的競爭優勢，並進而構成企業的核心競爭力。而在這一分析過程中，我們發現，這些衰退企業無一例外的都在其全盛時期經曆了一場“注水”運動。
什麼是注水運動呢？長虹的倪潤峰複出後曾說過一段非常經典的話，他說他當前最重要的使命就是促進長虹集團的退燒和消腫。為什麼會“腫”？就是因為過分“注水”，令企業循環不暢、無法吐舊納新，導致體內水分越積越多，形成“虛腫”。這樣的注水過程在中國企業其實比比皆是，普遍到了非常危險的地步，而且，很多“注水”企業最初都是出於非常理想、善意的理由而開始注水的。
我曾經服務一家保健品企業三年，輔佐這家公司走過成長期並且成為中國第一批民營的上市公司之一，業績不可謂不輝煌。正如很多創業型的企業家一樣，公司老板具有極強的使命感、非常敏銳的市場洞察力和堅韌的執行力。在上市以前，這家公司的市場運作、內部管理、資本運作都是由一批創業者和陸續加入公司的本土經理操作的，公司風格非常樸實、務實、紮實，追求價值導向：即凡事以是否真正創造了客戶價值或公司價值來做判斷和評估。事實上，這正是非常樸素而又前衛的客戶價值論。
上市之後，公司一夜暴富，也成為各界人士關注的焦點，於是老板就常常聽到很多知名人士的建議和批評：什麼公司形象太土啦，公司管理人員不國際化啦，等等。老板痛下決心進行轉型，注水工程就開始了：首先從管理層開刀，一定要用“穿皮鞋”的替代“穿草鞋”甚至“不穿鞋”的，於是公司開始大規模引進空降部隊。空降部隊不僅薪酬成本極高，更要命的是還必須為他們付出更高的“落地成本”——如何令空降部隊與原有部隊融合協調。空降部隊自然帶來空降經驗，這也正是老板最想要的東西，於是今天學習GE的組織變革，明天學習P&G的品牌經理製度，後天引進什麼國際谘詢公司4A廣告公司……一段時間大家忙得不亦樂乎。可是，年終一清盤：銷售額下降，利潤率下降，隻有客戶投訴率上升了。
我並不是鼓吹公司就應該是一成不變的家天下，也並非這些外來人士和經驗不好。但是，中國企業必須清醒地認識到：“眼明者爭子，心明者造勢。”企業轉型決非一朝一夕的投資遊戲，它需要以企業文化為暗線，以公司戰略為明線，以公司實際能力和人力資源為依托，逐步調理和改善。而大部分企業最熱衷於“革命”，一旦革命成果不能很快顯現，就開始花錢給組織結構注水、給人力資源注水、給品牌管理注水、給廣告注水，更有甚者連上市公司報表都敢注水。乖乖，一時間“注”出一個龐然大物，再加上媒體一鼓吹、外行一崇拜，自然就認為老子是天下第一巨人，不發燒才怪。於是乎，行動遲緩，決策失靈，不超三年轟然倒下。上麵所提到的這家公司在不到八年的時間裏就由市場第一品牌到全然退出了市場，上市公司股權也悉數賣出。