所以，簡單的標準是最高效的管理標準，它可以幫助你快速應對問題；反之，則會讓你的企業陷入無限的混亂之中。由此，我們得到了企業管理的第二對矛盾組合：快和慢。
這是一對相互幹擾的矛盾組合，我們不知道究竟是快好還是慢好，因為不同的企業有不同的標準，而你想對“快和慢”做出判斷和預測，就需要一個明確的標準。如果說，處理人和事，你有了一把尺子，那麼，現在，你需要的是為你的尺子設計一個你需要的刻度。
我和一位企業家有過這樣一段對話：
問（我）：在用人上，你會用什麼樣的人？你的用人標準是什麼？
答（企業家）：道德品質高尚，認同感強，能力強，態度要好。
我又問：在你的公司裏，什麼是道德品質高尚？
他答不出來。
我再問：一個員工家庭關係不好，在你這裏算高尚還是不高尚？這個要素是否影響你對這個人的使用？
他覺得很難回答。
我再問：什麼算能力強？是比你能力強算強，還是比你的能力差點也行，還是比你的某一經理的能力強就行？
我再問：什麼算態度好？是開會時積極發言想說就說算態度好，還是凡事謹慎行事算好？
……
對此，大部分企業家都沒有確定答案，除非你自己定義好你用人的標準——一種“尺度”。沒有尺度就沒有標準，就意味著任何一種製度和標準都有可能成為製度和標準，因此產生了混亂，你當然不可能快樂。對於企業來說，量與被量的人都痛苦。
退一步說，即使你有一把確定尺寸的尺子，可是人無完人。你需要的比如道德、認同感、能力和態度等標準，不可能有人全部具備。於是，你還要思考：在幾個相互幹擾的要素裏，哪個是你不能妥協的？
對於“事”也是一樣。你所麵臨的事有眼前的和未來的，有戰略性的和業務性的，你必須做出選擇。因此，企業必須有一個基準，才能幫助企業家快速決策，才不會顧此失彼。而最痛苦的“事”莫過於吃著自己碗裏的看著別人鍋裏的，選A覺得B好，選B覺得A好。
這就是為什麼，企業家在混沌期的時候不覺得痛苦，因為他們更多的是隻認準一件“事”，隻有一個穩定的“人”（團隊）。而過上好日子後反而進入痛苦期，則是因為太多的“事”，太多的“人”，讓他們處理事情變慢，而隨著企業的快速發展，又看不到企業軟實力的那個基準點而已。
虛與實
一個大型交響樂團最少有90人，四個樂器組，分別是弓弦樂器組、木管樂器組、銅管樂器組和打擊樂器組。但在近百人的演奏者中，隻有一個人擁有一個樂曲總譜，那就是這個樂隊的指揮。四個樂器組根據總譜劃定本組的分譜，樂器組下的每一個樂器演奏者又根據分譜擁有一份屬於自己的分譜。這樣安排，既能保證音樂會能夠完整、連貫，又能保證每一個樂者都能奏出屬於他自己的完美樂章，讓各種樂器“交響”回應。
企業家就是樂隊的指揮，當然，他更是建立總譜的作曲者。而想要實現企業軟實力兩大要素人和事的順利開展，他還有一個非常重要的工作，那就是——將這份總譜分解到每一個具體崗位。
這時，老板要問自己：我的管理需要什麼？我的員工需要什麼？
要回答這個問題，企業家需要換位思考。
比如，在經營人這個要素上，什麼算“用好人”？那就要知道，人最重要的是什麼？我認為是心氣！人，不存在絕對的能力高低。創業元老的能力絕對強嗎？不是，但人有心氣的時候能將潛能發揮到最大。
在研究企業員工的心氣高低時，我們發現有一個問題對士氣的影響極為直接：“我清楚地知道我個人的工作與公司戰略實現之間的關係。”
這是一道簡單的問題，員工隻需回答“是”，或“不是”。可在其背後，卻存在著企業管理的一項重大的邏輯關係。
每個人本能上都需要一種被承認的價值感，證明自己是一個“有用”的人，這對於個人的“心氣”非常重要。但很多老板認為，這是一個很“虛”的東西。“如果我想激勵員工，我會給他漲工資，分股權，買房子，配車子……這才是實的。”我承認，在某種意義上，這些物質的東西非常實，可為什麼，你的員工會越來越不高興，越來越覺得你給再多的錢都是應該的？
這是因為，你沒有發現員工士氣背後隱藏的管理功夫：虛與實。
比如這道問題。如果你希望員工回答“是”，那麼你要下一係列“實”的工夫：
你要做的第一件事是厘清戰略。在這個過程中，還需要讓員工清楚地知道戰略的安排，這就需要一套辦法，將員工融入你們共同的語言體係中來，這個辦法就是企業文化。